پایان نامه ارشد

دانشگاهی : بررسی رابطه کارکردهای مدیریت زنجیره تامین، مزیت رقابتی و عملکرد سازمانی- قسمت 9

  • انتخاب شرکا
  • سازماندهی شبکهای و همکاری بین سازمانی
  • رهبری
  • لازم به ذکر است که بخش مهمی از انتخاب شرکا مربوط به انتخاب تأمینکنندگان مواد و قطعات میشود. این موضوع خود یک مسأله تصمیمگیری چندمعیاره است. بطوریکه علاوه بر معیار هزینه، باید معیارهای دیگری نظیر کیفیت و کارکردهای تحویل در انتخاب یک تأمینکننده مناسب مد نظر قرار گیرند. هماهنگسازی نیز دارای سه جزء ذیل است:

    • استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات
    • فرایندگرایی
    • برنامه ریزی پیشرفته (ملکی، 1389)

    2-4- مراحل شکل گیری مدیریت زنجیره تأمین:
    میتوان گفت مفهوم مدیریت زنجیرۀ تأمین ترکیبی از مراحل 5 گانه مدیریت است. مرحله اول را میتوان به عنوان حوزه تدارکات داخلی توصیف کرد. در مرحله دوم، نگرشی نسبت به تدارکات از تمرکززدایی سازمانی به تمرکز در کارکردهای اصلی که از نگرشهای جدید مرتبط با بهینهسازی هزینه و خدمت به مشتری گرفته شده بود، تغییر یافت. در مرحله سوم، عرصه تدارکات به طور چشمگیری گسترش پیدا کرد و ضمن انبارداری و حمل و نقل داخلی، ارتباط عملیات داخلی با حوزه های عملکردی شرکای تجاری را در بر گرفت. همانطور که مفهوم روابط کانالی رشد کرد، در مرحله چهارم مفهوم تدارکات نیز به مدیریت زنجیره تأمین تغییر پیدا کرد. امروزه با کاربردهای فناوری اطلاعات در مدیریت زنجیره تأمین، میتوان گفت که مدیریت زنجیره تأمین در حال وارد شدن به مرحله پنجم یعنی مدیریت زنجیره تأمین الکترونیک است. در ادامه هریک از مراحل 5 گانه به طور مختصر توضیح داده میشود (زنگوئی نژاد، 2006):

    1. مرحله اول تمرکززدایی تدارکات: این مرحله در یک دورهای از اواخر قرن نوزدهم تا اوایل دهه 1960 شکل گرفت. در طول این دوره، حوزه لجستیک به عنوان یک منبع مهم مزیت رقابتی شناخته نشده بود. اساساً لجستیک به عنوان یک وظیفه واسطه با مدیریت موجودی و تحویل شناخته میشد و بنگاه ها احساسمیکردند که لجستیک نمیتواند باعث سودآوری شود و بنابراین، سرمایهگذاری بالا در آن ارزشمند نیست.
    2. در پایین درج شده است

    3. مرحله دوم مدیریت هزینه: در اواسط دهه 1960 مشخص گردید که وجود ساختار و هدف در لجستیک و مدیریت تمركز برآن میتواند مزیت رقابتی را برای یک شركت به همراه داشته باشد. مرحله دوم در مدیریت زنجیرهْ تأمین در راستای تأمل و بررسی روی دو نقطه بحرانی و اصلی شكل گرفت. كانون اول را میتوان تلاش زیاد شركتها برای متمركز كردن فعالیتهای لجستیک در یک سیستم مدیریتی مستقل توصیف كرد. از طریق تركیب آنچه كه قبلاً یک سری فعالیتهای پراكنده بود در یک بخش مستقل، هزینه های جداگانه مرتبط با حمل و نقل، موجودی و توزیع فیزیكی كاهش مییابد و به طور همزمان بهره وری سیستم لجستیک به عنوان یک كل افزایش مییابد. نقطه بحرانی دوم را می توان امیدواری برای تمركز بنگاه ها برای بكارگیری مفهوم هزینه كامل در لجستیک دانست. هدف این استراتژی جهت حداقل كردن هزینه كل لجستیک به واسطه تمركز بر كاهش هزینه های یک یا دو كاركرد خاص لجستیک از قبیل حمل و نقل یا انبارداری است.
    4. مرحله سوم یكپارچگی كاركردها: در طول دهه 1980، مدیران اجرایی شركتها پی بردند كه تمركز بر هزینه كل لجستیک یک شیوهْ مثبت برای مدیریت كانال توزیع است. تا این دوره اغلب مدیران اجرایی به لجستیک به عنوان یک فعالیت تاكتیكی نگاه میكردند و در برنامه ریزی استراتژیک شركت تأثیر خیلی كمی داشت. در اواسط دهه 1980 شركتها پی بردند كه به واسطه بهبود پیوسته فرایند و یكپارچگی بیشتر با شركا لجستیک میتواند ارزشهای استراتژیک زیادی ایجاد كند.
    5. مرحله چهارم مدیریت زنجیرهْ تأمین: در طول دهه 1990، شركتها مفاهیم لجستیک یكپارچه و مدیریت كانال تأمین را برای بكارگیری واقعیات جدید بازار توسعه دادند. زنجیرهْ تأمین فراتر از لجستیک بوده و علاوه بر آن فعالیتهای دیگری را نیز از جمله نحوه برخورد با شركتهایی متعدد سازنده، هدفگذاری و تعیین استراتژیهای خرید داخلی و خارجی، ارتقای كیفیت شركتهای سازنده، بازاریابی و ارائه خدمات بهتر به مشتریان متعدد شامل میشود.
    6. مرحله پنجم مدیریت زنجیرهْ تأمین الكترونیك: به كمك فناوری اطلاعات حوزه عملكرد مدیریت زنجیرهْ تأمین تأمین گسترش یافته است. هدف از ایجاد مدیریت زنجیرهْ تأمین الكترونیک كاهش هزینه های نقل و انتقال اطلاعات و نهایتاً محصولات از یک طرف و گسترش فرصتهای تجاری و دامنه همكاری بین شركتها از طرف دیگر بوده است (زنگوئی نژاد، 2006).

    2-5- نیاز به مدیریت زنجیرهْ تأمین:
    در گذشته، اكثر سازمانها كمتر زنجیره های تأمین خود را مدیریت میكنند. در عوض تمایل داشتند كه بر روی عملیات خودشان و بر روی تأمینكنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. با این وجود چند عامل مدیریت زنجیرهْ تأمین را برای سازمانهای تجاریای كه زنجیره تأمین خود را به طور فعال اداره میكنند مطلوبمیسازد. كه این عوامل عمده آن عبارتند از:
    1- نیاز به بهبود عملیات:
    در طول دهه گذشته بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب و مدیریت كیفیت جامع را انجام میدهند. در نتیجه آنها قادر خواهند بود كه كیفیت بهبود یافتهای را كسب كرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارك، توزیع و پشتیبانی زنجیرهْ تأمین وجود دارد.
    2-افزایش سطح منبعیابی از خارج:
    سازمانها در حال افزایش سطوح منبعیابی از بیرون خود هستند و این یعنی: خرید كالا و خدمات به جای تولید یا فراهم كردن آنها توسط خود سازمانها و به منظور كسب كالاها یا خدماتی كه برای تولید محصولات یا تأمین خدمات مورد نیاز مشتریان سازمان، لازم هستند. امور خرید، تأمینكنندگان را انتخاب میكنند، در قراردادها مذاكره میكنند. ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تأمینكنندگان و بخشهای مختلف داخلی عمل میكند. سیستم خرید در مدیریت زنجیرهْ تأمین اهمیت فزایندهای را كسب كرده است. با این وجود چند عامل زیر در این امر سهیم هستند:

    • افزایش منبعیابی از خارج: نكتهای حاصل شده كه هزینه های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی كار است.
    • افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای تولید بهنگام، كه به معنی اندازه دسته كوچكتر، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها، كیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و كامل است.

    افزایش جهانی شدن: بخش عرضهْ یک زنجیرهْ تأمین (ارزش) متشكل از یک یا چند تأمینكننده است، همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هریک قادرند بر روی اثربخشی زنجیرهْ تأمین تأثیر داشته باشند. علاوه بر این، ضروری است كه برنامه ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تأمینكنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند.
    نزدیكی به بازار یا نزدیكی به منابع عرضه، یا نزدیكی به هر دو ممكن است امكانپذیر باشد. در مدیریت كیفیت جامع[15] به محك زنی[16] ارجاع داده میشود، یعنی ارزیابی موقعیتی كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یک رهنمود برای موقعیتی كه شركت میخواهد در آینده قرار گیرد. اگرچه یک شركت باید عملكرد را ارزیابی كرده و اهداف كلی را برحسب كل زنجیره تأمین، نه فقط خود شركت به تنهایی، تعیین كند (جعفرینژاد، 1388).
    2-6- عوامل مؤثر بر رشد مدیریت زنجیرهْ تأمین:
    از مهمترین عوامل زمینهساز رشد روزافزون اهمیت زنجیرهْ تأمین عبارتند از:
    فشارهای رقابتیمواردی نظیر كاهش دوره عمر محصولات، محصولات جدید، رقبای جدید، قدرت چانهزنی خریداران، قدرت چانهزنی عرضهكنندگان.
    برونسپاری[17]سازمانهای كنونی گرایش جدیدی به یافتن كالا و ملزومات از سایر بنگاه ها دارند تا اینكه خود به تولید و سرمایهگذاری در این زمینه بپردازند.
    جهانی شدن[18]با ظهور این پدیده سازمانها برای قویتر شدن در عرصه تجارت جهانی سعی در توسعهْ زنجیرهْ ارزش خود دارند.
    نیاز به بهبود فرایندمباحث جدید همانند نظام تولید بهنگام، تولید ناب و مدیریت كیفیت فراگیر، نیازمند بهرهگیری از مزایای زنجیرهْ تأمین هستند.
    مدیریت موجودیهاتدارك موجودیها و تحویل بموقع آنها به خط تولید نیازمند چرخه هماهنگ و دقیق برای هدایت موجودیهاست (مقدسی، 1390).
    2-7- عناصر كلیدی مدیریت زنجیرهْ تأمین:
    عناصر كلیدی مدیریت زنجیرهْ تأمین عبارتند از:

    1. مشتریان: مشخص میكند كه چه نوع كالا یا خدمتی باید تولید یا ارائه شود.