پایان نامه های ارشد سری اول

بررسی رابطه بین رهبری خدمتگزار با اعتماد سازمانی و توانمندسازی کارکنان در …

فصل اول:

کلیات تحقیق

۱-کلیات تحقیق

۱-۱: مقدمه

اعتماد موضوع پر ارج و ارزشی محسوب می گردد که در برگیرنده مفاهیم مهمی برای مطالعه می باشد، زیرا به وسیله اعتماد می توان رفتارهای انسانی را هماهنگ نمود. اعتماد کلید اصلی برای روابط بین فردی در زمینه های گوناگون به شمار می رود. اعتماد می تواند جایگزین مناسبی برای مکانیزم های کنترل سلسله مراتبی باشد. استفاده از مکانیزم های کنترل سلسله مراتبی می تواند باعث کاهش فرصت های شکل گیری اعتماد باشد. مکانیزم های کنترل و اعتماد می توانند در توسعه کارآئی و اثربخشی سازمان ها مکانیزم هایی مکمل یکدیگر باشند. وجود جو اعتماد در سازمان می تواند باعث گردد که کارکنان و مدیریت به طور وسیع و فراگیری با همدیگر همکاری و برای دستیابی به اهداف تلاش کنند.

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت azarim.ir مراجعه نمایید.

محیط کاری اثربخش محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی به شمار آیند. از این رو، امروزه توانمندسازی ظرفیت بالقوه برای بهره برداری از سرچشمه توانایی های انسانی، اصلی مسلم در سازمان های تولیدی، توزیعی و خدماتی تلقی می شود، تا این نیروی بالقوه شکوفا و هدایت گردد. کارکنان توانمند به سازمان خود به نحو شایسته نفع می رسانند، آنها زندگی و مشاغل خود را هدفمند می پندارند و این تلقی آنها منجر به بهسازی مستمر در سیستم ها و نظام کار می گردد (سیدجوادین، ۶۶: ۱۳۸۲).

بسیاری عقیده دارند که سازمان ها می توانند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان بهبود و ارتقاء بخشند. از نظر هال (۱۹۹۴) تغییرات محیط کار سازمان ها را مجبور نموده که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم امروزی، در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در اینجا است که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکردهای رهبری و مدیریت تبدیل می گردد و برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که رقابتی تر عمل کنند. یک رهبر ایده آل همواره به خدمت رسانی به پیروان و احترام به شأن و مقام آنها معتقد است. این رهبران همواره تمایل زیادی به پرورش کارکنان و تأثیر بر رشد و پیشرفت سازمان نشان می دهند و از این طریق می توانند به حداکثر پتانسیل های کارکنان خود نیز دست یابند. از این رو، سبک رهبری خدمتگزار بیش از هر زمان دیگری جهت رشد و توانمندی کارکنان و بهبود عملکرد سازمان ها احساس شده و ضرورت می یابد.

۲-۱: بیان مسئله

از سپیده دم اولین تعاملات بشری بدون شک موضوع رهبری بعنوان یک اصل اصیل وجود داشته است. بررسی اسناد مکتوب اعصار کهن به قدمت ۵۰۰۰ سال پیش، اصول مقوم و متینی در رابطه با رفتار رهبری را مطرح می کند (باس[۱]، ۱۹۸۱). رهبری هنوز هم اغلب یکی از موضوعاتی است که بیشترین مطالعات را به خود اختصاص می دهد و در همان حال یکی از پررمز و رازترین جنبه های علوم اجتماعی باقی مانده است. خاصه آنکه عدم درک این نکته که چه وقت و چرا رفتارهای خاصی از رهبری لزوم بروز و ظهور پیدا می کند، سبب عدم اقناع و رضایت دانش پژوهان موضوع رهبری از بسیاری از اصول و چشم اندازهای مطروحه شده و آنان را در دستیابی به ادراک عمیقتری از رابطه علی بین رفتارهای رهبری و واکنش های مختلف پیروان به تلاش و جستجو وا می دارد.

از طرفی سازمانها – به مفهوم عام آن – از شالوده های اصلی اجتماع کنونی هستند و رهبری مهم ترین عامل در ادامه حیات، رشد و بالندگی یا مرگ سازمانهاست. رهبر روند حرکت از وضع موجود به سوی وضع مطلوب را هدایت می کند و در هر لحظه، برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست. سازمان های دولتی در راستای اجرای وظایف قانونی جهت نیل به اهداف دولت، اجرای برنامه های مصوب و ارائه خدمات به مردم تشکیل شده اند و فعالیت می نمایند و با توجه به گسترش فعالیتهای دولتها، توجه به سازمان های دولتی بیش از پیش اهمیت پیدا کرده است. از این رو تلاش در جهت بهبود عملکرد سازمان های دولتی ضرورتی انکارناپذیر است. در این نوع سازمانها، مدیران محوری ترین عنصر بشمار می روند. اگر مدیران سازمان های دولتی بتوانند شرایطی را فراهم آورند که نیروهای بالقوه کارکنان را به فعلیت برسانند، مطمئناً عملکرد این سازمانها بهبود خواهد یافت. لذا توانمندسازی کارکنان ضرورت می یابد. هرچند مطالعات انجام شده در این زمینه در سازمان های دولتی اندک بوده و بیشتر مطالعات در خصوص توانمند سازی کارکنان مربوط به مؤسسات غیردولتی می باشد.

همچنین به منظور اینکه مدیران سازمان های دولتی بتوانند به خوبی به وظایف و فعالیت های محوله خود بپردازند بایستی در کارکنان خود این احساس را بوجود بیاورند که مدیرانشان قابل اعتماد هستند و این در حالی است که اعتماد در سازمان های دولتی کشور ما در سطح پائینی قرار دارد. البته اعتمادسازی فرایندی مداوم، پیوسته و طولانی مدت است. اعتماد بین مدیریت و کارکنان بر کیفیت مدیریت دولتی تأثیر بسزایی دارد. ضعیف شدن حس اعتماد در سازمان های دولتی یکی از مسائلی است که باعث ایجاد کارکنان بی انگیزه و بی تفاوت شده و اجرای برنامه ها را با کندی مواجه می سازد.

از آنجائیکه ایجاد اعتماد و توانمند سازی کارکنان از ویژگیهای رهبری خدمتگزار بشمار می رود و تأکید زیادی نیز بر آنها شده است، بنظر می رسد رهبری خدمتگزار راه حل مناسبی برای حل این دو معضل اساسی در سازمان های دولتی محسوب می گردد (الوانی و دانایی فرد،۱۳۸۰).

موفقیت سازمان ها در گرو جلب اعتماد کارکنان متخصص قرار دارد و رهبری دانشی شده است که با ایجاد مهارت انسانی برای مدیریت، فرهنگ حاکم بر سازمان ها را متحول کرده است. چون فرهنگ سازمانی بیشتر در باورهای مشترک و هنجارهای رفتاری درون سازمان ها نهفته است (کرد نائیج و دیگران، ۱۳۸۸) و بواقع رفتار سازمانی را در ارتباط با رفتار رهبری قرار داده است. لذا تناسب سبک رهبری مسئله روز سازمان ها شده و پژوهشگران زیادی را به مطالعه در این زمینه کشانده است و در نتیجه مدلهای مختلفی ابداع و توسعه یافته اند. مدل رهبری خدمتگزار که جدیدترین نظریه در مسیر تکاملی یادشده است، بر کمال و صداقت(درستی) شخصی و خدمت کردن به دیگران شامل کارکنان، مشتریان و جوامع تأکید دارد. اینگرام[۲] ریشه خدمتگزاری را در اصول، عقاید و ارزشهای رهبری می داند و می گوید این برخلاف اکثر مدل های رهبری است که براساس مقتضیات حین کار الگوهای رهبری تبیین می شوند. رهبر می خواهد به دیگران خدمت کند(اینگرام، ۲۰۰۳). برای این که سازمانی به اثربخشی دست یابد لازم است که استعدادهای بی نظیر کارکنانش را شناسایی کرده و مورد بهره برداری قرار دهد و آنها را تقویت نموده و توسعه دهد. رهبران می توانند نقش خطیری را در کمک به کارکنانشان برای شناسایی استعدادهایشان ایفاء نمایند (واین و اسپارو[۳]، ۲۰۰۰).

رویکردی جدید در رهبری موسوم به رهبری خدمتگزار بر توسعه کارکنانش تأکید دارد بنحوی که به بالاترین حد از توان خود در زمینه اثربخشی کاری، مباشرت جامعه(وکیل و وکالت جامعه)، خود انگیزشی و توانمندیهای رهبری در رهبریت آینده سازمان دست یابند (گرین‌لیف[۴]، ۱۹۷۷).

رهبری خدمتگزار گونه ای نوین از رهبری است که بر مبنای خدمت رسانی ارائه شده است. فارمر(۲۰۰۹) عنوان داشته است عشق، اساس رهبری خدمتگزار و ارتباط با پیروان است. پترسون (۲۰۰۳) از آن به عنوان عشق الهی یاد کرده است و وینستون (۲۰۰۳) در توضیح آن گفته همان عشق خدمت به جامعه یا حس تشخیص خوب و بد است و اسپنسر (۲۰۰۷) آن را هم معنای با نیکوکاری به عنوان یک بیان برگشت ناپذیر از عشق دانست و دنیس (۲۰۰۴) عشق رهبر خدمتگزار را شامل محبت صادقانه به اعضای تیم بیان می کند. مفهومی که لازمه اش فداکاری و از جان گذشتگی است. رهبران این سازمان ها نیازمند آنند که عشق ورزی را به پیروانشان نشان دهند تا اعتماد آنان را بدست آورند (فارمر، ۲۰۰۹).

نظریه رهبری خدمتگزار از سال ۱۹۷۷ توسط گرین لیف وارد ادبیات مدیریت شده و به اعتقاد او “بزرگی رهبر به این است که خادم شمرده شود، حقیقتی ساده که رمز عظمت رهبری در آن نهفته است”(گرین لیف، ۱۹۹۷). از نظر او رهبران خدمتگزار رهبرانی هستند که خدمت به همکاران اولویت اول آنان است. از این رو پاسخ به نیازهایشان و مهمتر از همه آموزش و توسعه آنان را مهم می شمارند. رهبران خدمتگزار از طریق خدمت بدون چشمداشت به دیگران بنای اعتماد را شالوده ریزی می نمایند. ایده خدمت به دیگران پیش از خود، از محل کار تا منزل و جامعه امتداد می یابد. از طریق پی بردن به ویژگیهای منحصر بفرد هر یک از پیروان، رهبران به آنان در شکوفایی استعدادهایشان کمک می کنند(گرین لیف،۱۹۷۷).

بنابراین، در این تحقیق درصدد می باشیم تا تأثیر رهبری خدمتگزار را بر دو متغیر توانمندسازی و اعتماد سازمانی در شرکت گاز استان مازندران مورد بررسی قرار دهیم.

۳-۱: اهمیت و ضرورت تحقیق

۱-۳-۱: اهمیت و ضرورت وجود اعتماد در سازمان:

اعتماد موضوعی بین رشته ای می باشد و ریشه در رشته هایی مانند روانشناسی و جامعه شناسی دارد و در علوم سیاسی، حقوقی و رفتار سازمانی نیز از اهمیت فراوانی برخوردار است. اعتماد عنصری کلیدی در سازمانها محسوب می شود؛ زیرا مشارکت اثربخش را در سازمان امکان پذیر می نماید. اعتماد موجب تقسیم اطلاعات، تعهد، رضایت شغلی، بهبود روحیه کارکنان، افزایش نوآوری و مدیریت اثربخش سازمان می گردد. طی سال های اخیر، اعتماد به عنوان یک عنصر حیاتی در موفقیت سازمان ها مورد توجه خاص بوده است. اسلیگمن (۱۹۷۷) معتقد است که افزایش چشمگیر تحقیقات در زمینه اعتماد را می توان به این واقعیت نسبت داد که سازمان ها از کمبود اعتماد بین مدیران و کارکنان خود رنج می برند. لذا بایستی راه حل هایی به منظور رفع این مشکل ارائه گردد، مشکلی که در آینده ممکن است زمینه ساز مشکلات عدیده دیگری در سازمان ها گردد (مولرینگ و همکاران[۵]، ۲۰۰۴: ۵۵۶).

بررسی ها نشان می دهد که چندین عامل در ایجاد اعتماد در سازمان مؤثر است. لوین[۶] (۱۹۹۹) نشان داده که نقش رهبری خدمتگزار در خلق فرهنگ اعتماد مهم است، در سازمانی اعتماد وجود خواهد داشت که مدیران به آنچه می گویند عمل نمایند(اعتبار) و به روش قابل پیش بینی ای رفتار کنند (ثبات).

۲-۳-۱: اهمیت و ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمان

چالش های محیطی در عصر حاضر سازمان ها را وادار نموده که همواره در جستجوی راه هایی به منظور حفظ و بقای خود باشند. در این میان استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی و بالفعل درآوردن این نیروها و استعدادهای شگرف، برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود. سازمان ها نیز به منظور پاسخ به تغییرات محیطی به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند. لذا می توان گفت که توانمند سازی کارکنان، به عنوان یکی از راهبردهای مهم به منظور تطابق با تغییرات خارجی به موضوعی مهم در مدیریت و رهبری سازمان ها تبدیل شده است (کونگر و کانونگو[۷]، ۱۹۸۸: ۴۷۵).

توانمندسازی، مفهومی تازه نیست. این مفهوم به صورت های مختلف در سرتاسر منابع علمی جدید مدیریت آمده است؛ برای مثال در سال های دهه ۱۹۵۰ ، منابع علمی مدیریت آکنده از این تجویزها بود که مدیران باید در قبال کارکنان شان رفتار دوستانه ای داشته باشند (روابط انسانی). در سال های دهه ۱۹۶۰، مدیران می بایست در قبال نیازها و انگیزه های کارکنان حساس می بودند (آموزش حساسیت). در سال های دهه ۱۹۷۰، می بایست از کارکنان کمک می طلبیدند (درگیر کردن کارکنان) و در سال های دهه ۱۹۸۰، می بایست تشکیل گروه می دادند و جلسه ها را برگزار می کردند (حلقه های کیفیت) (اورعی ، ۱۳۸۱:۲۰).

ادبیات توانمندسازی تاکنون دگرگونیهای زیادی به خود دیده است تا اینکه لی( ۲۰۰۱ ) توانمندسازی را زمینه ای برای گفتگوها، تفکر انتقادی، فعالیت در گروه های کوچک از طریق ارتقاء دانش، مهارت و انگیزه بیان می کند(بنیاد توانمندسازی منابع انسانی، ۱۳۸۷:۲).

یکی از معیارهای مطرح در مدیریت دولتی نوین، بهبود عملکرد می باشد و اعطای اختیارات مورد نیاز به مدیران و کارکنان جهت ارائه خدمات به شهروندان و تقویت ارتباط بین سازمان دولتی و ارباب رجوع مختلف در جامعه مدنی را مورد توجه ویژه قرار می دهد. این فرایند را “توانمند سازی” می گویند. در قالب توانمندسازی، این فرض مطرح است که مدیران در اختیارات تفویض شده نه تنها باید زیردستان را سهیم کنند، بلکه حتی آن را در هنگام ارائه کالاها و خدمات عمومی نیز مدنظر قرار دهند (مقیمی،۱۳۸۵:۱۰). توانمندسازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوط به کار فراهم گردیده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشند، در تصمیمات مشارکت کنند و برای نتایج مطلوب پاداش مناسب داده شود (کریسنر[۸]، ۱۹۹۶: ۱۱۳). زمینه های فردی برای فرایند توانمندسازی عبارتند از:

  1. مهارت ها، شایستگی و لیاقت: مهارت و تجربه در رشته و حرفه ای که فرد انتخاب نموده، مبنای اصولی برای توانمندسازی است. این بدان مفهوم است که کارکنان جدید که فاقد تجربه هستند، تا زمانی که ظرفیت مسئولیت پذیری پیدا نکرده اند، نمی توان فرایند توانمندسازی را در مورد آنها به اجراء در آورد.
  2. مهارت های فرایندی ویژه: مهمترین مهارت های فرایندی برای توانمندسازی، شامل مهارت های مذاکره به ویژه با منصوبین، مخالفین و دشمنان است .
  3. بهبود رفتارهای کمکی: افرادی که دارای رفتارهای تشریکی و کمک کنندگی هستند، دستاوردهای اعضاء تیم را حداکثر می کنند. رقابت و شخصیت دادن به افراد از جمله مواردی است که همکاری تیمی افراد را افزایش می دهد.
  4. مهارت های ارتباطی: این مهارت ها شامل مهارت های گفتاری و شنیداری است. توانمندسازی در تیم ایجاد نمی شود مگر اینکه اعضاء همانگونه که به دقت به صحبت دیگران گوش می کنند، توان بیان دیدگاه خود را داشته باشند)مقیمی ، ۱۳۸۴:۴۰۹).

پنج اصل از چهارده اصل دمینگ مستقیماً به مفهوم توانمندسازی مرتبط است؛ این اصول شامل:

اصل ۶ : نهادی کردن آموزش

اصل ۷ : رهبری و آموختن

اصل ۸ : اعتقاد به خلق کردن یک جو مناسب برای نوآوری

اصل ۱۰ : تشویق جهت کاهش دادن نیروی کار

اصل ۱۳ : ترغیب همه افراد به خود توانمند سازی و آموزش (اسمیت و همکاران[۹]، ۱۹۹۳: ۴۵).

بنابراین در شرایطی که سازمان ها تحت تأثیر رقابت های اقتصادی می باشند و مسئولیت های اقتصادی- اجتماعی خود را شناسایی و درک می کنند، ضرورت توجه به توانمندسازی منابع انسانی و سرآمدی سازمانی از اهمیت ویژه ای برخوردار گردیده است (بنیاد توانمندسازی منابع انسانی، ۱۳۸۷:۲). توانمندسازی با پرورش کارکنانی با انگیزه و توانا به مدیران امکان خواهد داد تا در برابر پویایی محیط از خود عکس العمل سریع تر و مناسب تر نشان دهند (سیدجوادین و همکاران، ۱۳۸۸:۷۶).

۳-۳-۱: اهمیت و ضرورت رهبری خدمتگزار در سازمان

توماس و ولتون معتقدند که محیط سازمان می تواند تأثیر شگرفی در شناخت و ادراک کارکنان از توانمند سازی داشته باشد. فلسفه اساسی که در پشت این رویکرد قرار دارد اینست که رویکردهای سنتی به سازمان باعث ایجاد موانعی در پرورش کارکنان مولد در سازمان ها میگردد و رهبران سنتی نیز به دلیل نگرش های مستبدانه خود هرگز قادر به توانمندسازی پیروان نخواهند بود و این در حالی است که در رویکردهای جدید به رهبری، تأکید زیادی بر توانمندسازی شده و توانمند سازی عامل محوری در رهبری عالی، به خصوص رهبری خدمتگزار به شمار می رود (پاترسون[۱۰]، ۲۰۰۳: ۲۳-۲۵).

تئوری رهبری خدمتگزار نخستین بار توسط گرین لیف مورد استفاده قرار گرفت. وی در پاسخ به این پرسش که رهبر خدمتگزار کیست در کتاب خدمتگزار در نقش رهبر[۱۱] می نویسد: رهبری خدمتگزار با حس طبیعی فردی آغاز می شود یعنی فردی که تمایل ذاتی به خدمت دارد. این انتخاب آگاهانه فرد را مشتاق می کند تا دیگران را هدایت نماید. زمانی که به افراد خدمت ارائه می شود، آنها با دریافت خدمت سالم تر، خردمندتر، آزادتر و دارای استقلال بیشتر شده و حتی دوست دارند که خودشان هم خدمتگزار شوند و به این ترتیب نتایج برجسته و باشکوهی در جامعه پدید می آید و افراد جامعه سود می برند (آندرسون[۱۲]، ۲۰۰۹).

در شرکت گاز استان مازندران بعنوان یک شرکت فرعی و زیرمجموعه شرکت ملی گاز و وزارت نفت جمهوری اسلامی ایران و سازمانی با ماهیت خدمات رسانی، دغدغه اصلی مدیران و کارکنان تأمین مستمر و ایمن گاز طبیعی مورد نیاز مراکز مصرف است بنحوی که علیرغم ماهیت پرمخاطره استفاده از گاز طبیعی در واحدهای خانگی، تجاری و صنعتی کوچک، متوسط و عمده، ضمن آنکه آسایش مردم بنحو مطلوب فراهم می گردد، شاهد کمترین حوادث و پایین ترین سطح صدمات جانی و خسارات مالی باشیم. از طرفی شرکت گاز استان بعنوان یک شرکت دولتی موظف است در چارچوب برنامه های مصوب ملی و سازمانی، وظایف محوله را در مهلت مقرر با کیفیت بالا و مطابق استانداردهای موجود انجام دهد و پروژه های مربوطه را به بهره برداری رسانده و به اهداف تعیین شده دست یابد. بدیهی است که به این اهداف خطیر نمی توان نائل شد مگر با ایجاد، تشکیل و اداره سازمانی متعالی. باز ناگفته پیداست که تحقق این مهم در گرو وجود مدیرانی است با قابلیت های بالا و کارآزموده و کارکنانی با دانش و مهارتهای لازم که بعنوان سرمایه اصلی سازمان محسوب می شوند. در همین راستا از سالها پیش شاهد سعی در پیاده سازی استانداردها و نظام های گوناگون در سطح شرکت می باشیم که از جمله آنها می توان به استانداردهای کیفیت مدیریت(ISO9001)، زیست محیطی(ISO14001) و ایمنی و بهداشت شغلی(ISO18001)، نظام آراستگی سازمان(۵S)، نظام مشارکت و پیشنهادات، و استقرار نظام تعالی سازمانی(EFQM) اشاره کرد. همه ی این تلاش ها حاکی از آگاهی مدیران از مسأله ی چگونگی مدیریت سازمان و عنصر و مؤلفه ی مهمی بنام کارکنان بعنوان سرمایه های انسانی می باشد، آنچنان که در صدر پروژه های بهبود تعریف و بعضاً اجراء شده به پروژه های تعیین سبک رهبری و مدیریت عملکرد کارکنان بر می خوریم.

کاربرد تحقیقات رهبری خدمتگزار در سازمان های دولتی- از جمله شرکت گاز استان مازندران- می تواند سازمان‌ها را برای بقاء در محیط پرتلاطم و پویا ارتقاء دهد و به آنها مشروعیت بخشد. آموزش و گسترش نحوه رهبری خدمتگزار در سازمان ها، آنها را در موقعیت جدید و پویا قرار می دهد. از این رو ممکن است بسیاری از مشکلات و مسائل رهبری در سازمان های دولتی را حل نماید. بنابراین، تحقیق حاضر دارای ماهیت کاربردی می باشد.

۴-۱: فرضیه های تحقیق

H1: رابطه مثبت و معناداری بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی وجود دارد.

H2: رابطه مثبت و معناداری بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و توانمند سازی وجود دارد.

H3: تفاوت معناداری بین ادراک مدیران و ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار وجود دارد.

۵-۱: اهداف اساسی از انجام تحقیق

در این مطالعه محقق به دنبال بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمند سازی کارکنان در شرکت گاز استان مازندران می باشد و اهداف زیر را به صورت ویژه مدنظر دارد:

  1. شناخت، تعیین و سنجش ابعاد رهبری خدمتگزار و رتبه بندی آنها،
  2. آگاهی از آثار و پیامد های رهبری خدمتگزار،
  3. تحلیل شکاف در ادراک مدیران و کارکنان،
  4. ارائه راهکار و پیشنهاداتی برای توسعه، پرورش و بکارگیری رهبری خدمتگزار در شرکت گاز مازندران.

۶-۱: قلمرو تحقیق

۱-۶-۱: قلمرو زمانی

زمستان ۱۳۹۱ و بهار ۱۳۹۲٫

۲-۶-۱: قلمرو موضوعی

حوزه رفتار سازمانی و منابع انسانی شرکت گاز استان مازندران.

۳-۶-۱: قلمرو مکانی

شرکت گاز استان مازندران.

۷-۱: تعریف واژه ها و اصطلاحات

۱-۷-۱: رهبری خدمتگزار

رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که منافع زیردستان را در اولویت نخست و منافع سازمان را در اولویت بعدی قرار می دهند (کاردونا[۱۳]، ۲۰۰۰: ۲۰۵).

۲-۷-۱: اعتماد

اعتماد دانش یا عقیده ای است که اعتماد شونده بر آن اساس انگیزه یا محرک مورد نیاز برای انجام عملی که متعهد به انجام آن میباشد را دارا میباشد(مولرینگ و همکاران، ۲۰۰۵: ۵۵۷).

۳-۷-۱: توانمند سازی

توانمند سازی عبارت است از ارتقای توانائی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت در انجام کارها و مشارکت کامل در تصمیماتی که بر زندگی آنها اثر گذار می باشد (اوزارالی[۱۴]، ۲۰۰۳: ۳۳۵).

۸-۱: خلاصه فصل اول:

در این فصل ضمن بیان مسئله، اهمیت و ضرورت تحقیق مورد بحث قرار گرفت و سه فرضیه اساسی و هدف از انجام تحقیق بیان گردید.

فصل دوم:

ادبیات و پیشینه تحقیق

۲- ادبیات تحقیق

۱-۲: رهبری خدمتگزار

۱-۱-۲؛ مقدمه

تحقیق و پژوهش در زمینه رهبری، موضوعی جالب توجه برای تئوریسین ها و محققین در دوره های طولانی و نسل های گذشته بوده و همواره نیز سعی کرده اند ایده ها و نظریات خود را در این زمینه ارائه کنند. محققین اولیه درسال های ۱۹۰۰ تا ۱۹۵۰ همواره سعی داشته اند که بین ویژگی های رهبران و زیردستان تمایز قائل شوند. زمانی که دریافتند که یک ترکیب ثابت از ویژگی ها، که بتوان آن ها را به شکلی جامع مورد پذیرش قرار داد وجود ندارد، آن ها شروع به بررسی تأثیر شرایط بر رفتار و مهارت های مورد نیاز برای رهبران پرداختند. مطالعاتی که درسال های ۱۹۷۰ تا ۱۹۸۰ انجام شد، سعی داشت که بین رهبران مؤثر و کارا تمایز قائل شود. آن ها بر ویژگی های شخصی رهبران که اثربخشی و موفقیت را برای سازمان هایشان به ارمغان می آورند متمرکزشدند. این گونه تلاش ها منجر به تئوری های پیشرفته در حوزه رهبری شد. بعضی از این تئوری ها و مدل های رهبری عبارتند از: رهبری موقعیتی، تئوری مسیرهدف[۱۵]، کاریزماتیک، تعاملی، تحول آفرین و رهبری خدمتگزار.

رهبری را میتوان به شکل یک رابطه دید. رهبری فرایندی دو جانبه بین کسانی است که تمایل به هدایت و رهبری دارند و کسانی که بعنوان پیرو انتخاب شده اند. رهبران نیز در مقابل اعمال و اقدامات زیردستان، چگونگی مدیریت پیروان و همچنین در چگونگی دستیابی به اهداف سازمانی پاسخگو و مسئول هستند. مؤلفه های گوناگونی در تعریف این مفهوم دخالت دارند. ابتدا رهبری در ایده و مفاهیم اتفاق می افتد(تصور) و پس از آن در موقعیت ها و محیط اتفاق می افتد(مصداق) (آدامسون، ۲۰۰۹). به هر حال نظریه های جدید رهبری به عنوان یک تغییر در فرایند داخلی سازمان است اما چون رهبران و پیروان با یک هدف مشترک به هم پیوسته اند فعالیتهای مجددی برای ادامه نگرش مشترک انجام خواهند داد که در این صورت قالب جدیدی از تعریف شکل می گیرد(اندرسون، ۲۰۰۹).

جرج تری[۱۶] رهبری را عمل تأثیر گذاری بر افراد بطوری که از روی میل و علاقه برای هدف گروهی تلاش نمایند عنوان می دارد. رابرت تاننبوم[۱۷]، ایروینگ[۱۸]، وچلر[۱۹] و مازاریک[۲۰] بیان می کنند رهبری فرایند تأثیرگذاری بر افراد در شرایطی است که باید هدف های خاص محقق شوند. کونتز و اودانل[۲۱] رهبری را تأثیرگذاری بر افراد برای تحقق هدف مشترک می دانند (هرسی و بلانچارد،۱۹۸۳). دکوتلیس[۲۲] ، کوهن[۲۳] و اشمیت[۲۴] رهبری را فرایند نفوذ شروع ناشی از رفتار رهبری می دانند که موجب تغییر رفتار و حتی عقاید دیگران می شود(دکوتلیس و همکاران، ۱۹۷۹).

مورهد[۲۵] و گریفین[۲۶] رهبری را به عنوان یک فرایند به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیت های اعضای یک گروه در جهت تحقق هدف و به عنوان یک صفت به معنی مجموعه ای از ویژگی ها می دانند(الوانی و معمارزاده، ۱۳۸۵). بنیس[۲۷] رهبری را توان تأثیرگذاری بر اعضای سازمان می داند(بنیس، ۱۹۸۵). جونگ[۲۸] رهبری را تأثیرگذاری بر افراد و گروه ها در سازمان برای تحقق هدف می داند(جونگ، ۲۰۰۱). کیمبل وایلز[۲۹] می گوید: رهبری یک خاصیت ناشی از کوشش های جمعی است، هیچکس نمی تواند فارغ از وجود گروه خود را رهبر بداند. رهبری عبارت از کوششی است که فرد در میان گروه از خود ظاهر می سازد. گروه و رهبری در این دو مفهوم وابسته به یکدیگرند و هیچ کدام بدون وجود دیگری حاصل نمی شود(طوسی، ۲۷:۱۳۷۶).

در اکثریت تعاریف وجوه مشترکی وجود دارد که مورد تأکید صاحبنظران می باشد؛ اهم آنها عبارتند از:

تعیین هدف

فرایند ارتباط مؤثر با پیروان

ترغیب پیروان به فعالیت از روی میل

هدایت رفتارهای سازمانی و عملکردها

تمرکز بر افراد

نفوذ در کارکنان و…

بنابراین می توان این تعریف را پذیرفت که رهبری فرایند نفوذ در پیروان است بنحوی که از روی میل و رغبت، افکار نسبتاً پایداری را در جهت آموزه های رهبری کسب نمایند. اما امروزه پدیده ای تشدید شونده به نام چالش های محیطی ضرورت توجه به نقش رهبری در سازمان ها را بیش از گذشته روشن ساخته است. سازمان ها به شکل های متفاوتی به وسیله رهبران متفاوت هدایت می گردند و این نشان دهنده این است که یک بهترین روش برای مدیریت سازمان ها وجود ندارد. بعضی از اقدامات رهبری می تواند الگویی برای سایر رهبران باشد. دیویس و یوسیم[۳۰] (۲۰۰۱) این وضعیت را بدین گونه شرح می دهند: بعد از سال ها تحقیقات در حوزه علم مدیریت، سازمان ها همچنان تفاوت های وسیعی در چگونگی اداره و مدیریت نشان می دهند. به هر حال الگوهایی جامع برای رهبری سازمان ها در حال ظهور می باشد و این مدل ها می توانند شکل سازمان های قرن بیست و یکم را تحت تأثیر قرار دهند (اوموه[۳۱]،۲۰۰۷: ۱-۳).

۲-۱-۲: تئوری رهبری خدمتگزار

تئوری رهبری خدمتگزار برای نخستین بار بوسیله رابرت گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان ”خدمتگزار در نقش رهبر” وارد ادبیات رهبری گردید. وی رهبر خدمتگزار را فردی می داند که دستیابی به چشم اندازهای مشترک را از طریق توانمند سازی و توسعه پیروان خود میسر می داند (واشینگنتون و همکاران[۳۲]، ۲۰۰۶: ۷۰۱). (,۲۰۰۶:۷۰۱). گرین لیف معتقد است که رهبری خدمتگزار بر فلسفه خدمت رسانی استوار می باشد و رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که خدمت رسانی به پیروان، برآوردن نیازهای آنها و همچنین توسعه و پرورش پیروان خود را در اولویت نخست قرار می دهند. گرین لیف با تأکید بر این نکته که رهبری خدمتگزار در مرحله اول یک خدمتگزار است و یک شوق طبیعی برای خدمت به دیگران دارد، آن را یک الهام برای رهبری قلمداد کرد. موضوعی که مورد توجه محققان قرار گرفت(ودل ۲۰۰۹ و پاتر ۲۰۰۹). پاتر[۳۳] به نقل از اوکلی و کروگ[۳۴] (۱۹۹۱) تفاوت رهبری خدمتگزار با دیگر گونه های رهبری را در آگاهی می دانند و بروک[۳۵] (۲۰۰۴) فروتنی[۳۶] را درون مایه اصلی رهبران بزرگ قلمداد می کند(پارتر،۲۰۰۹). پژوهشگران متأخر چون اسپیرز، پترسون، وینستون، روسل، استون و… با تحقیقاتی که بعمل آوردند فرایند تکوینی نظریه را قوام بخشیدند.

رهبران خدمتگزار، توانمند سازی، اعتماد متقابل، روحیه همکاری، استفاده اخلاقی از قدرت و ارزش خدمت رسانی به پیروان را به هر چیز دیگری در سازمان ترجیح می دهند. رهبران خدمتگزار تمامی افرادی را که تحت رهبری وی قرار دارند توسعه و پرورش می دهند. به نظر می رسد که سبک رهبری خدمتگزار در نقطه مقابل فلسفه سیاسی ماکیاولی[۳۷] قرار دارد. جایی که یک فرد به عنوان ارباب و دیگران به عنوان خدمتگزار او شمرده می شوند. ماکیاولی آن را بدین گونه شرح می دهد: “پادشاهی به وسیله یک فرد هدایت می گردد و سایرین خدمتگزار او محسوب می شوند. پیروان نیز تنها دستورات وی را اجرا می کنند و حق سرپیچی از دستورات وی را ندارند”. یک رهبر خدمتگزار به علایق و آسایش پیروانش احترام می گذارد و آن ها را در اولویت نخست قرار می دهد. او خوب گوش می دهد، توانمند می کند، اعتماد سازی کرده و با پیروان خود همدلی و همکاری می کند. گرین لیف این سئوال را مطرح می کند که : آیا می توان دو نقش خدمتگزاری و رهبری را در یک فرد با هم درآمیخت؟ وی همواره سعی کرده است که به این سئوال به شکلی مثبت پاسخ دهد. او پاسخ به این سئوال را به این شکل مطرح می کند: احساس و شعور من پاسخ به این سئوال را بله می داند. وی اشاره می کند که این نقش ها رفتاری هستند و هر رهبری که نگرشی صحیح و درست داشته باشد، می تواند هم به عنوان رهبر و هم به عنوان خدمتگزار پیروانش رفتار کند، لذا این دو مانع الجمع نیستند.

لاری اسپیرز، مدیر فعلی موسسه گرین لیف، پس از مطالعه و بررسی مقالات و نوشته های متعدد گرین لیف، ده ویژگی را برای رهبران خدمتگزار برشمرده است: لاری اسپیرز در سال ۱۹۹۸ بیان کرد که نوشته های رابرت گرین لیف ده ویژگی را برای رهبران خدمتگزار ارائه می کند:

۱- گوش دادن[۳۸]، ۲ – همدلی[۳۹]، ۳- شفا بخشی[۴۰]، ۴– آگاهی[۴۱]، ۵– متقاعد سازی[۴۲]، ۶- مفهوم سازی[۴۳]، ۷- آینده نگری و دوراندیشی[۴۴]، ۸ – خادمیت و سرپرستی[۴۵]، ۹ – تعهد به رشد افراد[۴۶]، ۱۰- ایجاد گروه[۴۷]. در ادامه به توضیح هر یک از این ابعاد ده گانه رهبری خدمتگزار می پردازیم.

  • گوش دادن

در ادبیات رهبری، گوش دادن شامل فرایندی است که در آن رهبر قادر است بشنود و تفکرات درونی پیروانش را تشخیص داده و نظرات و ایده های آن ها را مورد توجه قراردهد و از آن ها آگاهی کامل داشته باشد. گوش دادن یکی از راه های اساسی است که رهبران بدان وسیله می توانند احترام و قدردانی خود را به دیگران نشان دهند. باتن می گوید رهبران خدمتگزار، درخواست می کنند، گوش می دهند و گشودگی رهبری بر اعتماد پیرو- رهبر اثر می گذارد. کسانی که به خوبی ارتباط برقرارمی کنند، شنوندگان بزرگی هم محسوب می شوند. رهبران از گوش دادن سود می برند. زیرا آنها یاد می گیرند در حالی که گوش میدهند و این یکی از جنبه های مهم تفویض اختیار و توانمندسازی می باشد. گرین لیف معتقد است که یک رهبر خدمتگزار در صورتی می تواند پاسخگوی مشکلات باشد که ابتدا یک شنونده خوب باشد. هنرخوب گوش دادن به عنوان یک دارایی برای رهبر خدمتگزار به شمار می رود. زیرا بدین وسیله یک رهبر می تواند تیم کاری خود را تقویت کرده و کارهایی که بایستی انجام گردد را برنامه ریزی و سازماندهی کند. گرین لیف این سئوال را مطرح می کند که : چرا این ویژگی در رهبران کمتر دیده می شود؟ وی در ادامه می گوید که پاسخ به این سئوال خیلی مشکل نمی باشد. زیرا رهبران به جای اینکه به گفته های پیروان خود گوش دهند، اصرار زیادی دارند که مشکلات را به عهده سایر افراد در سازمان بیندازند و این سبب می گردد که ویژگی گوش دادن مؤثر در رهبران کمتر دیده گردد. اسپیرز گوش دادن را به این شکل تعریف می کند: توجه محترمانه به آن چه که گفته می شود ویا گفته نمی شود. گوش دادن هنری است که آن را به راحتی می توان فراگرفت و به کار برد (اوموه، ۲۰۰۷: ۳۹).

  • همدلی

یک رهبر خدمتگزار خودش را به جای پیروانش قرار می دهد. او این کار را بوسیله همدلی انجام می دهد. همدلی واکنشی آگاهانه است که سبب می گردد رهبران نقاط ضعف و مشکلات پیروان را درک کرده و همواره تلاش کنند که آن مشکلات را برطرف نمایند. یک رهبر خدمتگزار از طریق همدلی میتواند احساسات پیروان خود را درک کند.

گرین لیف جایگاه رهبر را بر مبنای همدلی قرار می دهد. رهبر خدمتگزار همواره دیگران را تأیید می کند و مورد پذیرش قرار می دهد. البته همدلی با پیروان هرگز به معنای سازش و مصالحه با عملکرد ضعیف آن ها نمی باشد. رهبران خدمتگزار ضعف پیروان را پذیرفته و همواره درصدد یافتن راه حلی برای این ضعف ها می باشند. آن چه که درهمدلی حائز اهمیت می باشد، مهارت خوب گوش دادن رهبری می باشد. از این طریق رهبر با پیروانش به خوبی ارتباط برقرار می کند. این فرایند گفتمانی درعمل[۴۸] خلق می کند که موجب ایجاد احساسی فزاینده از اعتماد و همکاری بین رهبر و پیروان می گردد. یک رهبر خدمتگزار روحیه پیروان خود را بوسیله همدلی به سمت تعالی هدایت می کند او از این طریق روحیه اعضای تیم خود و تمایل آن ها را برای همکاری با خودش بالا می برد (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۰).

  • شفا بخشی

شفا بخشی کیفیت ویژه ای است که از آن طریق یک رهبر می تواند دیدگاه های مخالف و تعارضات به وجود آمده میان پیروان خود را به شکلی اثربخش حل و فصل کند. او آن ها را با هم یکی کرده و روابط بین فردی سالمی را میان آن ها تشویق و تقویت می کند. اقدامات یک رهبر برای ایجاد انگیزه در پیروان، بخشی از شفا بخشی به شمار می رود. زمانی که یک رهبر بتواند محیطی عاطفی و التیام بخش را برای پیروانش ایجاد کند. پیروان نیز به وی اطمینان کرده و زمانی که با مشکلی روبرو می شوند از کمک و مشورت او استفاده خواهند کرد (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۱).

  • آگاهی

آگاهی یکی از خصوصیات ضروری در رهبری خدمتگزار به شمار می رود. رهبر خدمتگزار بایستی به آن چه که در محیط اطرافش در حال روی دادن می باشد حساس باشد. آگاهی به عنوان یکی از ویژگی های رهبر خدمتگزار به کرات توسط گرین لیف معرفی و تعریف شده است. وی این ویژگی را به این شکل تعریف کرده است: گشودن درهای وسیع ادراک، لذا یک فرد می تواند وقایع حساس و نشانه های دیگری که درمحیط اطرافش وجود دارد را بیشتر ازآنچه که دیگران درک می کنند، درک کند. اسپیرز آگاهی را به دو مقوله آگاهی عمومی[۴۹] و خود آگاهی[۵۰] تقسیم می کند. وی معتقد است که هردوی این ها، خصوصاً آگاهی از خود باعث تحکیم و تقویت رهبرخدمتگزار می گردد. رهبرانی که از آگاهی برخوردار هستند، از حس آگاهی عمیقی نیز نسبت به مسیر و هدف خود برخوردار هستند و آن بدین دلیل است که خصوصیت آگاهی در رهبران به آن ها این توانایی را می دهد که بتوانند آن چه را ممکن است رخ دهد پیش بینی کرده و خود را برای رویارویی با آن وقایع آماده کنند (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۲-۴۳).

  • متقاعد سازی

رهبر خدمتگزار به جای اجبار، کارکنان خود را متقاعد می سازد که نقطه نظرات و تصمیمات وی را بپذیرند. گرین لیف معتقد است آن چه که در این رابطه مهم است، اینست که پاسخ های زیردستان کاملا اختیاری می باشد. گرین لیف معتقد است که متقاعدسازی یکی از مهارت های مهم و اساسی در رهبری خدمتگزار به شمار می رود. رهبران خدمتگزار تلاش نمی کنند که دیگران را کنترل کنند بلکه آنها خرد و ذکاوت خود را تسهیم کرده، درک و فهم را بالا می برند. رهبر خدمتگزار با هوش و زیرکی خود در زیر دستان نفوذ کرده و آن ها را نسبت به راهی که بایستی پیموده شود- به جای آن که با اجبار با آن ها برخورد کند- متقاعد می سازد. قدرتی که از شخصیت و متقاعدسازی نشأت می گیرد قدرت مبتنی بر “اصول اخلاقی[۵۱]” است.

اسپیرز جوهره نفوذ را به این شکل بیان می کند: ویژگی دیگر رهبر خدمتگزار، اتکا به نفوذ و ترغیب به جای استفاده از قدرت پست و مقام در تصمیمات سازمانی می باشد. رهبرخدمتگزار همواره درجستجوی متقاعد ساختن دیگران می باشد و نه اینکه آن ها را مجبور سازد تا تصمیمات او را به اجرا درآورند. او آن ها را متقاعد می سازد و دلایل خود را نیز برای انجام تصمیمات پیشنهادی ارائه می دهد. پیروان نیز متقاعد میشوند و آن بدین دلیل است که رهبر توانسته است اعتماد متقابل و روحیه همکاری را در میان پیروانش ایجاد کند (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۳).

  • مفهوم سازی

مفهوم سازی به معنای برخورداری از دیدی وسیع نسبت به آینده، مسائل را به عنوان یک کل دیدن و همچنین یادگیری از تجربیات گذشته می باشد. این ویژگی از ویژگی های انکار ناپذیر رهبر خدمتگزار محسوب میگردد. توانایی رهبرخدمتگزار به مفهوم سازی از دیدگاه گرین لیف( ۱۹۷۷ ) به این شکل تعریف شده است: نیاز به مهارت های بین فردی، حساسیت به محیط[۵۲]، سرسختی[۵۳]، قضاوت و داوری[۵۴]، تجربه[۵۵]، سلامت اخلاقی[۵۶]، توانایی ها و قابلیت های مورد نیاز برای فعالیت های روزانه.

اسپیرز معتقد است که مفهوم سازی عبارتست از آرمان های بزرگ داشتن و به مسائل و مشکلات فراتر از واقعیت های روزانه نگریستن. رهبر به وسیله مفهوم سازی دیدی وسیع نسبت به استراتژی ها پیدا می کند و بدین وسیله سعی دارد که همچنان در محیط رقابتی باقی بماند. رهبری که از این ویژگی ها برخوردار می باشد به فرایندهای نوآورانه معتقد است. زیردستان به او اعتقاد دارند، زیرا آن ها می دانند که او یک رهبر بصیر است و نسبت به آینده آگاهی و شناخت لازم را دار می باشد (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۴).

  • آینده نگری

آینده نگری احساس یا حدس درست و آگاهانه ای نسبت به آینده می باشد. گرین لیف آنرا به عنوان اخلاق محوری[۵۷] در رهبری قلمداد می کند. در واقع آینده نگری حدسی درست و زیرکانه نسبت به چیزی است که ممکن است در آینده روی دهد و رهبر خدمتگزار از این طریق ابزار و مهمات لازم را برای استفاده و بهره برداری از موقعیت ها بدست می آورد. پیتر سنگه[۵۸] ( ۱۹۹۵) آینده نگری را بدین گونه شرح می دهد: تفکر به گونه ای که افراد قادر باشند واقعیت های مرتبط و پیچیده اطراف خود را به درستی فهمیده و درک کنند. رهبرانی که ویژگی آینده نگری را دارا می باشند، از وسعت و دامنه دید وسیع تری نسبت به پیروان خود برخوردار می باشند. این رهبران همواره در جستجوی راه های جدیدی برای انجام کارها به شکل کارا و اثربخش تر می باشند. یک رهبر خدمتگزار قادر به پیش بینی آینده و همچنین پیش بینی نتایج تصمیمات خود می باشد و این مزیتی بزرگ برای او محسوب می گردد، توانایی ای که ممکن است در سایر رهبران کمتر دیده شود و یا اصلاً وجود نداشته باشد (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۵).

  • خادمیت و سرپرستی

خادمیت و سرپرستی که به عنوان تعهد به خدمت رسانی تعبیر می گردد، خدمت رسانی به دیگران و توجه به نیازهای سازمان می باشد. بلاک( ۲۰۰۲ ) خادمیت را به این شکل تعریف می کند: مجموعه اصول و اقداماتی که دارای ظرفیت های بالقوه ای برای تغییرات وسیع در سیستم حکومت داری می باشند. این به معنای واگذاری کنترل به مشتریان و خلق روحیه خوداتکایی[۵۹] در تمامی کسانی است که با سازمان در ارتباط می باشند. وی حرکت به سمت خادمیت و سرپرستی را پارادایمی جدید در رهبری قلمداد می کند. رهبری که از این ویژگی برخوردار باشد، رهبری است که قابل اعتماد و الهام بخش می باشد. او رهبری است که در زیر دستان خود نفوذ کرده تا بتوانند به اهداف خود دست یابند و او این کار را ازطریق انسجام و ایجاد روحیه همکاری در پیروانش انجام می دهد. رهبر خدمتگزار خادمی محسوب میگردد که نیازهای سایرین را مقدم بر نیازها و خواسته های خود قرار می دهد (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۶).

  • تعهد به رشد افراد

چالش رهبران قابل اعتماد، توجه به رشد و پیشرفت پیروانش می باشد. رهبر خدمتگزار ذهنیتی مثبت به پرورش و بهبود کارکنانش دارد. تورنتن ( ۲۰۰۲ ) این حالت را بدین گونه شرح می دهد: تمایل زیاد به بهبود، داوطلب بودن برای ارزیابی ازخود، حس کنجکاوی قوی، توانایی یادگیری از موفقیت ها و شکست ها، واکنش های غیر تدافعی به بازخوردهای منفی و تمایل به ریسک پذیری و آزمایش رویکردها و روش های جدید. رهبر خدمتگزار معتقد است که پیروانش از دارایی های با ارزش سازمان محسوب می شوند. او پیروان خود را در تمامی جنبه ها پرورش می دهد و همواره بهترین ها را برای آن ها فراهم می آورد و آموزش های لازم را برای مشاغل فعلی و همچنین آموزش های کاربردی مورد نیاز را برای احراز پست های بالاتر مهیا می کند. رهبر خدمتگزار یک مربی نیز می باشد. رهبران خدمتگزار به رشد پیروان خود متعهد هستند، زیرا رهبر در نقش مربی[۶۰] همواره سعی دارد ظرفیت های بالقوه آن ها را شکوفا کند و در این راه پیروان از حمایت و پشتیبانی رهبر نیز برخوردار هستند (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۷-۴۸).

  • ایجاد گروه

این خصوصیت در رهبری خدمتگزار مستلزم این است که رهبر فرهنگ احترام به شأن و مقام انسانی را در سازمان پرورش دهد. گرین لیف این موضوع را به این شکل بیان کرده است: تنها اجتماع ها هستند که می توانند عشق و محبت و شفا بخشی را که از ضروریات سلامت و نشاط در سازمان می باشد را عرضه کنند. زمانی که رهبر خدمتگزار ارزش های مشارکت کارکنان را در محیط کاری ترویج می دهد، در واقع او قصد دارد که روح جمعی را در بین کارکنانش ترویج دهد. نتیجه آنست که پیروان نیز درزمانی که در نقش رهبر ظاهر می شوند، همین کار را انجام خواهند داد (اوموه، ۲۰۰۷: ۴۸-۴۹).

کوزس و پاسنر[۶۱] (۲۰۰۳) به رهبرانی که می خواهند گروهی را ایجاد کنند پیشنهاد می دهند در مورد اهداف و اهمیت آن ها با پیروان خود بحث و گفتگو کنید، به آن ها اجازه دهید که بدانند آن ها با یکدیگر یک کل منسجمی را تشکیل می دهند. این حس را در آن ها ایجاد کنید که آن چه که ما می خواهیم انجام دهیم، مهم می باشد.

هرچند که اسپیرز بیان می کند که این ده ویژگی رهبری خدمتگزار جامع و کامل هستند ولی نویسندگان بعدی، ویژگی های دیگری را برای رهبری خدمتگزار معرفی و شناسایی کرده اند که به نوعی ویژگی های رهبری خدمتگزار را از دیدگاه رابرت گرین لیف پوشش می دهند.

ویژگی های کارکردی[۶۲] شامل ویژگی ها و خصوصیات متمایز و کیفیت های عملی است که به رهبران تعلق دارد و از طریق رفتارهای رهبر بخصوص در محیط کار مشاهده می گردد. ویژگی های کارکردی رهبری خدمتگزار شامل خصوصیات مؤثر و اثربخشی آنهاست، هرچند که ویژگی ها کارکردی از هم مجزا هستند ولی با هم در ارتباط هستند و در بیشتر موارد این ویژگی ها به طور متقابل بر هم اثر می گذارند. ویژگی های مکمل[۶۳] رهبری خدمتگزار کامل کننده و فزون بخش ویژگی های کارکردی هستند و آنها ماهیتاً ویژگی های ثانویه نیستند، بلکه مکمل یکدیگرند و در بعضی موارد پیش نیازهایی برای رهبری خدمتگزار اثربخش محسوب می گردند (استون و همکاران[۶۴]، ۲۰۰۴: ۳۵۳-۳۵۴).

همچنین برخی دیگر از ویژگی ها و ابعاد رهبری خدمتگزار به شرح زیر مورد مطالعه قرار می گیرد.

  • ارتباطات

بعضی محققان معتقدند که اثربخشی رهبری به توسعه مهارتهای ارتباطی کافی بستگی دارد. رهبر مؤثر و اثربخش بایستی فلسفه وجودی و مأموریت سازمان را در یک روش الهام بخش به صورت آشکار بیان کند. مهمترین تعهدی که یک رهبر بایستی در ارتباط با چشم انداز داشته باشد، تعهد به الگوسازی چشم انداز از طریق رفتار خود به روشی روشن و پایدار می باشد (راسل و استون[۶۵]، ۲۰۰۲: ۱۴۶).

  • امین بودن و یکپارچگی

بنیس و نانس بحث می کنند که یکی از مهم ترین ویژگی شخصیتی که در ایجاد اعتبار نقش مهمی ایفا می کند، صداقت و راستگویی است. راستگویی یکی از ویژگیهای کیفی تحسین آمیز رهبران است که با ماهیت آینده نگری، توانایی الهام بخش و قابلیت و شایستگی دنبال می شود. هر دوی ویژگی های صداقت و راستگویی قسمتهای لاینفک رهبری خوب به شمار می روند. صداقت و راستگویی تقریباً هم معنی هستند اما راستگویی بیشتر با قابلیت اعتماد در ارتباط است، در حالی که صداقت یک کد اخلاقی کلی را منعکس می سازد. نورث اوث می گوید که رهبر خدمتگزار صداقت، راستگویی و قابل اعتماد بودن را با هم ترکیب می کند. صداقت بسیار به اخلاق نزدیک است. رهبری خدمتگزار تعهد بسیاری به عنوان عامل بهبود فرهنگ اخلاقی سازمانها در خود داراست. بنیس بیان می کند که بهترین ویژگیهای رهبر واقعی صداقت، ازخودگذشتگی، بخشندگی، تواضع و فروتنی، گشودگی و خلاقیت است (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۴۷).

  • اعتبار

صداقت و راستگویی اعتبار بین فردی را تسهیل می سازند. اعتبار خصوصیت یا قدرتی است که باعث جلب اعتماد می گردد. مک معتقد است که رهبران باید سه ویژگی ذیل را داشته باشند: قابلیت اعتماد، اعتبار، قابلیت و شایستگی. رهبران معتبر و با اعتبار عادتهای شخصی، ارزشها، خصوصیات و شایستگی ها و قابلیت هایی دارند که اعتماد و تعهد کسانی که از آنها اطاعت می کنند را فراهم می آورد. داشتن اعتبار به عنوان منبع نفوذ، مشروعیت[۶۶] رهبری را ایجاد می کند. باس بیان کرده که مشروعیت شامل به دست آوردن اعتبار به عنوان قابل اعتماد و الگو بودن است. رهبران طی زمان، ایجاد اعتبار کرده یا آن را به دست می آورند. هاکمن و جانسون قابلیت و شایستگی، قابل اعتماد بودن و پویایی را عناصر اصلی اعتبار می دانند. علاوه بر اینها، ارائه تخصص مربوطه، مطلع بودن درباره موضوعات فنی مربوط به کار، اعتبار رهبری را افزایش می دهد (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۴۸).

  • قابلیت و شایستگی

قابلیت و لیاقت رهبری برای ایجاد اعتماد ضروری است. برای ایجاد اعتماد طی زمان رهبران بایستی قابلیت، لیاقت و شایستگی خود را در مشاغل نشان دهند. قابلیت و لیاقت شامل داشتن شرایط خوب و طیف بخصوصی از دانش و توانایی است. رهبران امروزی باید دارای مهارتهای جدید، دانش و توانائیهایی باشند که به آنها لیاقت و شایستگی شغلی در میان پیروان بدهد. بنیس موارد ذیل را به عنوان سه پایه رهبری ارائه داده است: ۱- قابلیت و لیاقت، ۲ – شور و شوق[۶۷] ، ۳ – صداقت.

  • الگوسازی

الگوسازی یکی از مهمترین ویژگی های رهبری خدمتگزار است. کاوی معتقد است که الگوسازی را می توان از اصول پایه ای در نفوذ رهبری به شمار آورد. رهبران خدمتگزار پیروان را با تعهد، از خودگذشتگی و فداکاری[۶۸]، انضباط[۶۹] و فضیلت[۷۰] جذب می کنند و الگوسازی یکی از مهمترین راه های تمرکز و ایجاد چشم انداز سازمانی یک رهبر است. رفتارهای رهبران ارشد در سازمان نمونه های اخلاقی در سازمان ها به وجود می آورد. یکی از راه های نفوذ رهبران به نمایش گذاشتن رفتارشان به تعهد نسبت به مجموعه ای از اخلاقیات است که آنها سعی در نهادینه سازی آن ها دارند(راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۴۹).

  • در معرض دید بودن

یکی از ابزارهای نفوذ و تلقین بر گروه، حضور پیدا کردن در میان آنان می باشد. پیروان بایستی شاهد انجام آنچه که رهبران می گویند و انجام خواهند داد باشند. رهبران خدمتگزار قدرت مناسبی به وسیله تعامل آشکار با پیروان ایجاد می کنند و قدرت مرجعیتی که فرنچ و راوان در طبقه بندی قدرت معرفی می کنند شدیداً به روابط بین فردی قوی بستگی دارد و این نوع قدرت متناسب با قدرت رهبران خدمتگزار است. یوکل معتقد است که بهترین راه آشکار برای اعمال قدرت مرجعیت، الگوسازی نقش است.

  • پیشقدمی[۷۱]

بنیس اظهار می کند که رهبری شامل نوآوری، پیشقدمی و خلاقیت است. رهبران یک نقش منحصر به فرد در تغییرات اجتماعی و سازمانی ایفا میکنند. رهبران خدمتگزار باید پیشقدم بوده و عامل غیرمعمولی و غیرعادی تغییر در سازمان باشند و این گونه رهبران ریسک پذیر و چالش پذیر بوده و از خود شجاعت زیادی نشان می دهند. آنها کسانی هستند که قدم در ناشناخته ها می گذارند. بنیس اظهار می کند که یکی از راه های کشتن رهبران خدمتگزار، وادارکردن آنها به مدیریت بدون پیشقدمی و نوآوری است. پیشقدمی و نوآوری در اعمال تغییرات بسیار سخت است چون افراد حاضر نیستند دانسته ها و شناخته ها را ترک کرده و به راحتی قدم در ناشناخته ها بگذارند (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۵۰).

  • نفوذ[۷۲]

ماکسول می گوید شاخص واقعی رهبری نفوذ است، نه بیشتر از آن و نه کمتراز آن. فرنج و راوان قدرت را حسب نفوذ و نفوذ را براساس تغییر روانی تعریف کرده اند. نتیجتاً یک رابطه متقابل بین قدرت و نفوذ وجود دارد که نفوذ قدرت ایجاد می کند و قدرت نفوذ. طبقه بندی های چندی از تکنیک های نفوذ وجود دارند که شامل ترغیب و تشویق، تلقین، مشاوره، جذابیت های شخصی، مذاکره، ایجاد ائتلاف، مشروعیت سازی، فشار، چاپلوسی و خودشیرینی می گردد. یوکل و تریسی ترغیب عقلایی، جذابیت الهام بخش و مشاوره را تکنیک های اثربخش دانسته اند. رهبران خدمتگزار بانفوذ هستند اما راه هایی که آن ها آن را به دست می آورند متفاوت از مدل های قدیمی رهبری می باشد. متقاعدسازی یکی از مهمترین عناصر نفوذ در فرایند رهبری خدمتگزار است.

  • قدردانی از دیگران[۷۳]

رهبران خدمتگزار برای ذینفعان خود قدردانی و ارزش سازی می کنند و همچنین آنها را تشویق کرده و به آنها توجه دارند. رهبران خدمتگزار موفقیت دیگران را عزیز می شمارند. آنها امیدواری و جسارت را در دیگران به وجود می آورند. چنین اقداماتی قدردانی ، عشق و علاقه را در محیط کار به وجود آورده و روابط خوبی را در محیط کاری ایجاد می کند (راسل و استون، ۲۰۰۰: ۷۹).

  • تشویق و روحیه بخشی[۷۴]

علاوه بر احترام به پیروان، رهبران خدمتگزار به افراد خود اعتقاد داشته و آنها را تشویق می کنند. اینگونه رهبران، ارتباط برقرار کننده، تشویق کننده و خوش اخلاق هستند. تعهد به رشد افراد یکی از ویژگیهای رهبران خدمتگزار است. یکی از راه های توانمندسازی افراد ایجاد احساس مهم بودن در آنهاست(راسل و استون، ۲۰۰۲:۱۵۱-۱۵۲).

  • یاددادن و آموزش[۷۵]

رهبران کسانی هستند که استعدادهای دیگران را توسعه می دهند. رهبران انگیزه ها، ارزشها و اهداف پیروان خود را از طریق نقش آموزش دهندگی رهبری شکل و یا تغییر می دهند. قسمتی از نقش رهبر در ایجاد سازمان یادگیرنده این است که به عنوان معلم عمل بکند. نقش رهبر آموزش اصول و ارزشها به پیروان است تا بتوانند خود را هدایت کنند (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۵۲).

  • تفویض اختیار[۷۶]

رهبران خدمتگزار مسئولیت و اختیار را با دیگران تسهیم می کنند و کارمندان خود را به وسیله توسعه و فراهم آوردن فرصت ها توانمند می سازند. تفویض اختیار مزایایی نیز به همراه دارد که عبارتند از :

– بهبود کیفیت تصمیم گیری،

– افزایش تعهد به تصمیم گیری،

– غنی سازی شغل،

– مدیریت زمان برای رهبران، و

– شکل دهی اعتماد و حس احترام در پیروان.

ساندرز معتقد است حدی که یک رهبر توانایی تفویض دارد نشان دهنده موفقیت وی است (راسل و استون، ۲۰۰۲: ۱۵۲).

سبک رهبری خدمتگزار می تواند بسیاری از مشکلاتی را که سازمان های قرن بیست و یکم با آن روبرو هستند حل و فصل کند. رهبری خدمتگزار مدلی نسبتاً ساده است. رهبر در ابتدا خدمتگزار پیروان خود به شمار می رود. وی ابتدا تمرکزش را برچیزهایی قرار می دهد که هم به نفع سازمان و هم به نفع سایر افراد در سازمان می باشد. مدل رهبری خدمتگزار، اعضای سازمان را به عنوان افرادی که دارای توانایی های کمتری نسبت به مدیر خود هستند توصیف نمی کند. بلکه به کارکنان نیز ارزش هایی همانند مدیران سازمان ها می دهد. اعضای سازمان همگی از شأن و منزلت یکسانی برخوردار هستند و همگی به شکلی فعال در مدیریت و تصمیم گیری های سازمانی مشارکت دارند.

گرین لیف انگیزه خود را برای مطرح نمودن تئوری رهبری خدمتگزار، تأثیر گذاری بر جامعه می داند. به عقیده او سازمان ها آنطور که باید و شاید به جوامع خدمت نمی کنند. لذا وی هدف خود را از بیان تئوری رهبری خدمتگزار تشویق رهبران به خدمت رسانی بیان کرده است. تئوری رهبری خدمتگزار بر اساس تئوری خادمیت[۷۷] بنیان نهاده شده است. در حالی که تئوری های سنتی رهبری بر مبنای تئوری عاملیت[۷۸] می‌باشند (هارسمن[۷۹]، ۲۰۰۱: ۲۷).

به هر حال آن چه که مهم است، توجه به این نکته می باشد که درمدل گرین لیف خدمت رسانی تنها به معنای انجام کارها برای دیگران نمی باشد. بلکه هدف رهبران خدمتگزار این است که افرادی که به آن ها خدمت شده است، شایستگی کلیدی و انگیزش بیشتری برای خدمت به جوامع و سازمان ها بدست خواهند آورد.

گرین لیف معتقد است که مدل رهبری خدمتگزار تنها برای سازمان های بزرگ نمی باشد، بلکه آن را می توان در تمامی سطوح سازمان به کار برد. به طوری که او حتی استفاده از این مدل را برای پدران و مادران نیز توصیه کرده است. تئوری گرین لیف را می توان از جمله تئوری های انسان محور به شمار آورد. گرین لیف اصطلاح بهترین آزمون[۸۰] را برای توضیح این موضوع عنوان میکند: رهبری که در نقش خدمتگزار ظاهرشده است، آیا به این نکته مهم توجه دارد که نیازهای مهم و اولویت های نخست افراد برآورده شده است یا خیر؟ (هارسمن، ۲۰۰۱: ۲۷).

۳-۱-۲: تکامل رهبری خدمتگزار

فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی و بنیانگذار بکارگیری روش های علمی برای انجام کارهای روتین بوده است. ازدیدگاه مدیریت علمی تیلور، کارکنان به عنوان ابزارهایی شناخته می شدند که مدیریت بدین وسیله برای بهبود بهره وری درسازمان، از آن ها استفاده می کرد. در تئوریهای جدید رهبری کارکنان چیزی فراتر از ابزارهایی برای انجام کارها در نظر گرفته می شوند.

تفکرات جدید در حوزه رهبری با مطالعات هاثورن و با مطرح شدن اثر هاثورن[۸۱] شروع شد. مطالعات هاثورن نشان داد که کارکنان به توجهات و ملاحظات به شکلی مثبت پاسخ می دهند. بنابراین برای نخستین بار در تحقیقات علمی در حوزه سازمان و مدیریت، کارکنان به جای اینکه تنها ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمان در نظر گرفته شوند، توانستند ارزش های واقعی خود را در محیط کاری بدست آورند. این آگاهی های جدید در مورد کارکنان نهایتاً نیازمند رویکردهای جدیدی به رهبری می باشد که در آن ها، رهبران به کمک به دیگران نیز تمایل داشته باشند. سبک رهبری خدمتگزار، هیچ گاه از این دیدگاه که کارکنان ابزاری برای دستیابی به اهداف سازمانی هستند حمایت نمی کند، بلکه حتی این سبک رهبری شامل خصوصیات و ویژگی هایی می باشد که به افراد ارزش هایی فراتر از ارزش های ابزار گونه را نسبت می دهند. برای مثال گرین لیف رهبران با کمال مطلوب[۸۲] را رهبرانی می داند که از ویژگی های زیر برخوردار باشند:

– ترویج شیوه تصمیم گیری مشارکتی به منظور ارتقای اتکاء به نفس در پیروان،

– تقسیم تمامی اطلاعات (چه مثبت و چه منفی) با پیروان به منظور اطمینان از اینکه تصمیمی بهینه و به نفع تمام اعضای سازمان گرفته شده است،

– تقویت جو اعتماد در سازمان، و

– کمک به پیروان برای اینکه بهتربتوانند از توانایی های بالقوه خودشان استفاده کنند (هارسمن، ۲۰۰۱: ۳۲-۳).

۴-۱-۲: اهمیت رهبری خدمتگزار

محققین و تئوریسین های بسیاری سعی کرده اند که با دلایل و شواهد محکم، سازمان ها را تشویق به بکارگیری سبک های رهبری و مدیریتی انسان محور کنند. اگرچه این ها به طور مستقیم به رهبری خدمتگزار اشاره نکرده اند، ولی در بسیاری از موارد رفتارها و ویژگی های رهبران خدمتگزار را مورد خطاب قرار داده اند. به عبارت دیگر سبک رهبری خدمتگزار می تواند چارچوب محکمی باشد که در برگیرنده بسیاری از این فوائد می باشد. این فوائد عبارتند از:

– بهبود فرایند تصمیم گیری بوسیله تقسیم اطلاعات و مشارکت کارکنان،

– بهبود پاسخگویی و عملکرد سازمان بوسیله افزایش رضایت شغلی، تعهد، انعطاف پذیری،

– ریسک پذیری، ثبات و همچنین ایجاد ظرفیت های بالقوه برای تغییرات نوآورانه،

– بهبود برنامه های حفظ و نگهداری کارکنان بوسیله ایجاد جو مناسب در سازمان،

– بهبود تعهد سازمانی از طریق ایجاد تعهد به ارزش های سازمان، مشارکت کارکنان در برنامه های مختلف، بهبود رفتار شهروندی سازمانی[۸۳] و ایجاد مسئولیت مشترک در انجام کارها،

– بهبود جو سازمان بوسیله کاهش استرس، ایجاد تنوع در ایده ها و نظریات، بهبود اعتماد در سازمان و بهبود یادگیری سازمانی، و

– جذب و نگهداری کارکنان توانمند در سازمان (هارسمن، ۲۰۰۱: ۳۱-۳۲).

۱-۴-۱-۲: فلسفه گرین لیف

تئوری رهبری خدمتگزار مفهوم جدیدی نمی باشد. لاد و لوچر[۸۴] (۱۹۹۸) معتقدند که همواره رهبرانی بوده اند که به توانمند سازی پیروان خود اهمیت می داده اند، با مهربانی و همدلی با پیروان خود برخورد می کرده اند و منافع شخصی و حرفه ای خود را برای بدست آوردن بهترین نتایج به نفع تمام اعضای گروه قربانی می کرده اند. آن چه که در تئوری رهبری خدمتگزار گرین لیف متفاوت می باشد، این است که گرین لیف خلق جامعه ای خدمتگزار را آرمان و هدف نهایی خود قرار داده است. جامعه ای که تمام اعضای آن بتوانند از مزیت های چنین جامعه ای بهره مند گردند. به عقیده گرین لیف تنها راه دستیابی به این جامعه، داشتن رهبرانی خدمتگزار در تمامی سازمان هایی می باشد که در جامعه پراکنده می باشند. گرین لیف در بیشتر نوشته هایش به تشریح و توصیف فلسفه کاری اش پرداخته است (کوییک[۸۵]، ۱۹۹۶: ۶-۱۵ و گرین‌لیف[۸۶]، ۱۹۷۰).

به عقیده گرین لیف، هدف اصلی سازمان ها خدمت رسانی به جامعه می باشد و برای هرچه بهتر انجام گرفتن این هدف، رویکرد خدمتگزار برای رهبری مورد نیاز می باشد. رویکردی که از یک انتخاب اساسی سرچشمه می گیرد. هانتر(۱۹۹۸) معتقد است که رهبری با اراده شروع می گردد، توانایی ای که می تواند اهداف ما را با اعمالمان هماهنگ کند. گرین لیف به روشنی تفاوت میان رهبری خدمتگزار را با مفاهیم سنتی از رهبری عنوان کرده است. او معتقد است که تفاوت اساسی این است که رهبر خدمتگزار، تأمین نیازهای کارکنانش را در اولویت نخست کاری اش قرار می دهد.

۲-۴-۱-۲: گرین لیف و مک گریگور

گرین لیف نیز فرضیاتی همانند مفاهیم تئوری Y مک گریگور را مطرح کرده است. مک گریگور شش پیش فرض را مطرح کرده است که تئوری Yبر آن اساس بنیان نهاده شده است:

– کار می تواند منبعی برای رضایت شغلی و انگیزش باشد،

– عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را فراگرفته و حتی در پی پذیرش آن نیز باشند،

– توانایی های نوآوری و خلاقیت در تصمیم گیری در تمامی افراد توزیع و پراکنده شده است و الزاماً در انحصار مقامات بالای سازمان نمی باشد،

– اگر فردی خود را به هدفی متعهد بداند، دیگر هیچ نیازی به کنترل بیرونی نمیباشد، زیرا آن هدف نقش یک عامل کنترل درونی را ایفا می کند، و

– خود شکوفایی[۸۷] یکی از عناصر مهم در رضایت شغلی می باشد و این در حالی است که سازمان های مدرن تنها قسمتی از این توانایی بالقوه کارکنان خود را مورد استفاده قرار می دهند.

مدل رهبری خدمتگزار نیز فرضیاتی مشابه با این تئوری دارد. به عنوان مثال این جمله گرین لیف که سازمان های بزرگ آن طور که باید و شاید به ما خدمت نمی کنند، در واقع بیانگر این فرضیه مک گریگور می باشد که بیشتر سازمان ها نمی توانند از تمامی ظرفیت های بالقوه کارکنان خود بهره لازم را ببرند.

مدل رهبری خدمتگزار گرین لیف، در صورتی که پیروان در جستجوی مسئولیت شخصی نباشند با مشکل مواجه خواهد شد. رهبری خدمتگزار بر این پیش فرض استوار است که کارکنان همواره در جستجوی مسئولیتهای جدید و چالش پذیری در شغل خود هستند. گرین لیف با مک گریگور هم عقیده می باشد که سرزنش زیردستان به دلیل اشتباهاتشان، کاری غلط و اشتباه می باشد و این که سرزنش زیردستان نمی تواند عکس العمل مناسبی از جانب مدیران به شمار رود (فاستر[۸۸]، ۲۰۰۰: ۲۵).

۵-۱-۲: رهبری تحول آفرین

مفهوم رهبری تحول آفرین[۸۹] توسط برنز[۹۰] ارائه گردید. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه ترقی می دهند، معرفی نموده است (نمانیچ و رابرت[۹۱]، ۲۰۰۷: ۵۰).

هدف رهبرتحول آفرین، جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی و گروهی می باشد. آن چه که در رهبری تحول آفرین بسیار مهم است، هدف مشترک می باشد. در واقع اهداف رهبر و اهداف پیروان بایستی با یکدیگر مرتبط باشد. برنز، رمز موفقیت رهبران تحول آفرین را این می داند که این رهبران می توانند اهدافی روشن، واضح، استوار و محکم را در ذهن خود پرورش دهند، فراتر از رویدادهای روزانه عمل کنند و همچنین می توانند پیامدها و نقاط بالقوه تغییرات را شناسایی کنند (کینگ[۹۲]، ۱۹۹۴: ۸). برنز معتقد است که رهبران بیشتر از پیروان خود متعهد به عمل کردن در سطوح ارزشی و نیازهای برتر هستند. از دیدگاه برنز، رهبری تحول آفرین نیازهای موجود در پیروان را شناسایی می کند، ولی به فراتر از این نیازها می اندیشد. رهبران تحول آفرین دارای بینش اند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به تلاش و چالش وا می دارند. وی معتقد است که تنها رهبران تحولی می باشند که قادرند تغییرات را در سازمان های نوین اداره کنند.

رهبری تحول آفرین دارای اشکال گوناگونی می باشد. برنز دو شکل رهبری تحول آفرین را معرفی نموده است: اصلاحی[۹۳] و انقلابی[۹۴]. شکل اصلاحی رهبری تحول آفرین شامل تغییراتی متناسب با وضعیت موجود و در تطابق با اصول فعلی می باشد، در حالی که شکل انقلابی رهبری تحول آفرین بسیاری از قواعد و قوانین حرکت فعلی را واژگون می سازد (بیوگر و همکاران[۹۵]، ۲۰۰۷: ۵۵-۵۶).

رهبران تحول آفرین از موهبت الهی بهره مند هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان، آنها را هدایت و رهبری می کنند. یک بعد خیلی مرتبط با موهبت الهی، برانگیختن از طریق الهام است. باس[۹۶] موهبت الهی را به عنوان یکی از چهار مشخصه رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داد. موهبت الهی یک آتش است، آتشی که انرژی و تعهد پیروان را مشتعل می سازد و نتایجی فراتر و ماورای شرح وظایف آنها ایجاد می کند. این رهبران سعی دارند خصوصیات ایده آل متعالی مانند آزادگی، عدالت و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند. باس معتقد است ایجاد انگیزه در پیروان در جهتی فراتر از انگیزه های شخصی، با هدف منفعت رساندن به گروه و سازمان می باشد. در حقیقت رهبری تحول آفرین فرایندی برای ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند سازی پیروان برای دستیابی به آن اهداف می باشد.

رهبران تحول آفرین به چند دلیل مؤثر هستند؛ آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای آن ها را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالاً قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می انگیزانند. رهبران تحول آفرین درشکل دادن به اهداف راهبردی که توجه پیروان را به خود جلب کند، توانا هستند. رهبری تحول آفرین برای یکپارچه سازی مجدد سازمان جهت پذیرش تغییرات در محیط خارجی وارد عمل می شود. رهبری تحول آفرین ، تفکر مدیریتی مناسبی دارد که انعطاف پذیری استراتژی را ایجاد می کند و سرمایه انسانی[۹۷] را برای کسب مجموعه مناسبی از مهارت ها جهت پاسخگویی به یک محیط پویا پرورش می دهد. رهبر تحول آفرین همچنین سعی می کند شرایط محیطی را شکل دهد و آن را خلق کند. چنین رهبری به سازمان در پیش بینی تغییرات در محیط خارجی کمک می کند. رهبری تحول آفرین بدون وجود درجه بالایی از پذیرش از طرف ذینفعان داخلی، کارکنان و مدیران وارد عمل نمی شود. رهبری تحول آفرین به دنبال برقراری یک رابطه پویا بین علائق فردی و جمعی می باشد تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد. نتیجه آنست که پیروان رهبران تحول آفرین سطوح بالاتری از تعهد به چشم انداز سازمان، تمایل به انجام کارهای سخت تر، سطوح بیشتری از اعتماد به پیروان و سطوح بالاتری از انسجام را نشان می دهند. رهبری تحول آفرین منجر به خلق شرایط بهتری برای فهم چشم اندازهای راهبردی، رسالت، اهداف و پذیرش آن ها توسط پیروان می شود. رهبران تحول آفرین، اهمیت مأموریت و اهداف شرکت را به طور واضح به کارکنان ابلاغ می کنند. چنین ابلاغ واضح و روشنی، به کارکنان اجازه تلاش سخت و دست یابی به اهداف ماورای شرح وظایف آنها را می دهد. در تشریح تشویق معنوی، باس بیان می دارد که رهبرانی که تشویق معنوی می کنند تمایل و توان این را دارند که به کارکنان راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را نشان دهند، به آنها یاد دهند تا مشکلات را به عنوان مسائلی ببینند که حل می شوند و بر راه حل های منطقی تأکید می کنند. علاوه بر انگیزش الهامی و تشویق معنو ی، رهبران تحول آفرین به پیروان خود توجه ویژه ای می نمایند که نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنهاست و به عنوان مربی خدمت می کنند. رهبران تحول آفرین به آن دسته از رهبرانی گفته می شود که در صددند تا با خلق ایده ها و چشم اندازهای جدید، مسیر تازه ای از رشد و شکوفایی را فراروی سازمان قرار دهند و با ایجاد تعهد دربین کارکنان و مدیران، اعضای سازمان را به منظور کسب آمادگی ها و توانمندی های لازم جهت حرکت در مسیر جدید و فتح قله های بالاتری از عملکرد آرمانی بسیج نمایند. یکی از وظایف بسیار مهم رهبران تحول آفرین، همسو ساختن منافع سازمان و اعضای آن می باشد. باس ادعا می کند که بعضی از رهبران ممکن است کاریزماتیک باشند ولی از نظر تأثیر بر پیروان ممکن است تحول آفرین به حساب نیایند. او معتقد است که ملاحظات شخصی و تحریک هوشی، از نظر ماهیت کاریزماتیک نیستند. اگرچه رهبران تحول آفرین وحدت را در پیروان ایجاد می کنند ولی مهم اینست که آنها اهداف و آرزوهای پیروان خود را تعدیل می کنند(آغاز، ۱۳۸۴: ۱۵-۲۰).

۱-۵-۱-۲: ویژگی های رهبری تحول آفرین

اولیو[۹۸]و همکارانش( ۱۹۹۱ ) چهار رفتار اولیه ای که رهبری تحول آفرین را تشکیل می دهند معرفی کرده اند که عبارتند از:

  • نفوذ آرمانی: نفوذ آرمانی[۹۹]رهبرانی را شرح می دهد که به عنوان الگوهایی برای پیروان خود عمل می کنند. در اصل، عامل کاریزما رهبرانی را توصیف می کند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز هایشان می کنند. این رهبران استانداردهای رفتار اخلاقی و معنوی بالائی دارند و کارها را به درستی انجام می دهند.
  • تحریک هوشی: رهبرانی که از تحریک هوشی[۱۰۰]استفاده می کنند، پیروان را به تلاش برای آزمایش رویکردهای جدید، البته با تأکید بر عقلانیت تشویق می کنند. رهبران تحول آفرین از تحریک هوشی جهت به چالش کشیدن افکار، تصورات، خلاقیت پیروان و شناخت ارزش ها و باورهایشان استفاده می کنند. این امر مستلزم آنست که رهبران، پیروان را درجهت آزمایش دوباره روش های سنتی حل مسأله سوق دهند، در حالی که آن ها را به تلاش در جهت رویکردهای جدید و خلاق برای انجام کارها تشویق می نمایند.
  • انگیزش الهام بخش: رهبر تحول آفرین توجه پیروان را به آینده ای روشن و جذاب جلب می کند. در واقع انگیزش الهام بخش[۱۰۱]عبارت است از برانگیختن و بالابردن انگیزش درپیروان که به وسیله توسل به احساسات زیردستان انجام می گیرد.
  • ملاحظات شخصی[۱۰۲]این عامل نمایانگر رهبرانی می باشد که جو حمایتی ایجاد می کنند و در آن به دقت به نیازهای تک تک پیروان گوش می دهند. رهبران در این حالت در نقش مربی و مشاوری برای پیروان ظاهر می شوند، درحالی که سعی در کمک کردن به پیروان جهت خود شکوفایی دارند و به خودیابی و خود ادراکی پیروان نیز توجه دارند. لذا رهبران تحول آفرین بدین وسیله، ارتباطات دوطرفه را از طریق گوش دادن اثربخش تشویق می کنند.

ضعف عمده مدل رهبری تحول آفرین آنست که که این مدل در برآوردن نیازهای افراد و همچنین توسعه و پرورش آن ها شکست خورده و موفق نمی باشد. در مدل رهبری تحول آفرین تأکید اولیه بر انجام کارها و وظایف می باشد و توجهی به آینده و توانایی های افراد برای به انجام رساندن وظایف بعدی نمی گردد. در رهبری تحول آفرین، رهبر چشم اندازی دارد که تمام سعی و تلاش خود را برای به ثمر رساندن آن انجام می دهد. و آن چه که مهم می باشد اینست که این چشم انداز متعلق به رهبر می باشد و او تمام سعی و تلاش خود را می کند که دیگران را مجبور کند که آنرا تحقق بخشند. تأکید اصلی در مدل رهبری تحول آفرین، رهبر سازمان می باشد و نه پیروان و این در حالی است که رهبران خدمتگزار به تعهدات اخلاقی خود در سراسر سازمان پایبند می باشند.

۶-۱-۲: مدیریت بر مبنای استثناء

رهبرانی که بر اساس مدیریت بر مبنا استثناء[۱۰۳] فعالیت می کنند بر اشتباهات پیروان و مداخله در زمانی که استانداردها برآورده نشده اند متمرکز هستند. مدیریت بر مبنای استثنا بر دو نوع می باشد:۱ – فعال[۱۰۴] و ۲- منفعل[۱۰۵].

رهبرانی که از نوع فعال مدیریت بر مبنای اسثتناء استفاده می کنند، به شدت رفتار کارکنان خود را کنترل می کنند تا بتوانند بوسیله پیش بینی اشتباهاتی که ممکن است رخ دهد، اقدامات اصلاحی را قبل از وقوع اشتباهات انجام دهند. این رهبران ممکن است تغییراتی را در سازمان ایجاد کنند که ممکن است در حال حاضر به آن ها نیازی نبوده باشد و این رهبران با آینده نگری اقدام به این تغییرات نموده اند. ازسوی دیگر، رهبرانی که از شکل منفعل مدیریت بر مبنا استثناء استفاده می کنند، تنها در زمانی دخالت می کنند که قوانین و استانداردها توس کارکنان برآورده نشوند. این رهبران نیز بیشتر انرژی خود را برای حفظ وضع موجود قرار می دهند. به هر حال در هر دو شکل فعال و منفعل مدیریت برمبنای استثناء، رهبر از ساز وکارهایی مانند: قوانین و رویه ها، تنبیه و بازخورد منفی برای شکل دهی به عملکرد استفاده می کنند. در اصل در هر دوی این ها از الگوی تقویت منفی بیشتری نسبت به تقویت مثبت استفاده می گردد (واشینگتون، ۲۰۰۷: ۱۸-۱۹).

۷-۱-۲: رهبری بی تفاوت

رهبری بی تفاوت[۱۰۶] غیر فعال ترین نوع رهبری به شمار می رود. منظور از رهبری عدم مداخله، آزاد گذاشتن پیروان در زمان عدم حضور رهبر یا اجتناب از رهبری کردن می باشد. در این حالت رهبران از تصمیم گیری خودداری کرده و مسئولیت ها را واگذار می کنند. در رهبری بی تفاوت انگیزش و رضایت پیروان به حداقل ممکن می رسد. شاخص های مهم این سبک رهبری عبارتند از:

– اجتناب از تصمیم گیری،

– واگذاری مسئولیت ها،

– عدم مداخله در مشاجراتی که در سازمان به وجود می آید، و

– نشان دادن علاقه کم به دانستن آن چه که در سازمان رخ می دهد.

۸-۱-۲: رهبری تبادلی:

در پیوستار رهبری، رهبری تبادلی[۱۰۷] درست در نقطه مقابل رهبری تحول آفرین قرار دارد. ابعاد رهبری تبادلی از تئوری و تحقیقات باس( ۱۹۸۵ ) نشأت می گیرد. این سبک رهبری با ویژگی هایی مانند: ریسک گریزی، اتکا بر اقتدار بوروکراتیک، کارمحور و توجه به پاداش و تنبیه توصیف می گردد. باس در سال ۱۹۸۵ پاداش و تنبیه را به عنوان دو بعد اساسی در رهبری تبادلی مطرح نمود. وی معتقد است که عامل اول پاداش مشروط و عامل دوم مدیریت بر مبنای استثناء می باشد.

در رهبری تبادلی شرایطی ایجاد می گردد که رفتارهای اخلاقی ارزش شمرده نمی شود. اساساً در این مدل از رهبری، زیردستان به این نکته پی برده اند که آن ها بایستی آن چه را که مافوق شان از آن ها می خواهد به انجام برسانند؛ درست یا غلط، خواسته های مدیران در درجه اول اهمیت قرار دارد. فراتر از خواسته های مشتریان و یا ملاحظات اخلاقی ، مدیریت به عنوان مشتری عمده سازمان محسوب می گردد.

۹-۱-۲: تئوری رهبری خدمتگزار پترسون

پترسون[۱۰۸](۲۰۰۳) تئوری کارکردی در زمینه رهبری خدمتگزار را ارائه کرد. وی در این تئوری با تعریف ارزش های رهبری خدمتگزار، ارزش هایی که او آن ها را سازه های[۱۰۹] رهبری خدمتگزار نامید، برشمرد که زمینه ساز تحقیقات بسیاری در این زمینه شده است. طبق نظرات پترسون و راسل( ۲۰۰۴ ) رهبری تحول آفرین تمرکز رهبر را برسازمان نشان می دهد و برای توضیح رفتارهایی که ماهیتأ نوع دوستانه می باشند، کافی به نظر نمی آید و این در حالی است که تئوری رهبری خدمتگزار بر پیروان تمرکز کرده و این چنین رفتارهایی را به روشنی نشان می دهد. پترسون رهبری خدمتگزار را به این شکل تعریف می کند: رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که بر پیروان خود توجه دارند. لذا به موجب آن پیروان از اولویت های نخست سازمان به حساب می آیند و ملاحظات سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار می گیرند. عوامل تشکیل دهنده رهبر خدمتگزار فضایلی هستند که از ویژگی های اخلاقی پسندیده در یک فرد به حساب می آیند. سازه های رهبری خدمتگزار طبق نظریات پترسون عبارتند از: عشق الهی[۱۱۰]، تواضع و فروتنی[۱۱۱]، نوع دوستی[۱۱۲] ، اعتماد، چشم انداز، خدمتگزاری.

  • عشق الهی:وینستون[۱۱۳](۲۰۰۲) معتقد است که این عشق، عشق به مفهوم اخلاقی، اجتماعی و معنوی می باشد. این عشق سبب می گردد که رهبران، هرفرد را تنها به عنوان ابزاری برای دستیابی به اهداف در نظر نگیرند، بلکه هر فرد به عنوان یک انسان کامل، انسانی با نیازها، خواسته ها و تمایلات گوناگون دیده شود. راسل و استون معتقدند که این عشق برای رهبران خدمتگزار قطعی و غیرمشروط به حساب می آید (دنیس[۱۱۴]، ۲۰۰۴: ۱۸-۱۹).
  • تواضع و فروتنی:فروتنی از دیدگاه ساندیج و وینز[۱۱۵](۲۰۰۱) به معنای اینست که فرد تنها به خودش توجه نداشته، بلکه به دیگران نیز توجه دارد و توانایی ها و استعدادهای سایرین را نیز مورد توجه قرار می دهد. سویندل معتقد است که فروتنی به این معنا نمی باشد که فرد برای خودش احترامی قائل نمی باشد، بلکه فروتنی به معنای اینست که یک فرد نه خودش را برتر و نه کمتر از دیگران ببیند. رهبران اثربخش رهبرانی هستند که فروتنی خود را بوسیله احترام به پیروان و قدردانی از آن ها نشان می دهند (دنیس، ۲۰۰۴: ۲۲-۲۳).
  • نوع دوستی: کاپلان[۱۱۶]نوع دوستی را به معنی کمک کردن و یاری رساندن به دیگران می داند. البته تنها در صورتی که به قصد کمک کردن و یاری رساندن باشد. در واقع نوع دوستی به نوعی خود را فدای دیگران کردن[۱۱۷]می باشد، اگرچه هیچ نفع شخصی نیز وجود نداشته باشد. مونرو[۱۱۸] برای توصیف نوع دوستی به فاکتورهایی مانند هویت[۱۱۹]، خود آگاهی و یکدلی اشاره کرده است. مونرو نوع دوستی را بدین گونه شرح می دهد: رفتارهایی که به قصد منفعت رساندن به دیگران انجام می شود، حتی اگر برای انجام دهنده متضمن آن باشد که منافع خود را به خطر بیندازد و دراین راه ریسک زیادی را نیز متحمل گردد(دنیس، ۲۰۰۴: ۲۴-۲۶).
  • چشم انداز:گرین لیف واژه های دوراندیشی و مفهوم سازی را برای تشریح چشم انداز به کار برده است. او معتقد است که رهبری خدمتگزار نیاز دارد که حسی از نادانسته ها داشته باشد و بتواند غیرقابل پیش بینی ها را پیش بینی کند. نتیجتاً نقش محوری رهبر خدمتگزار، ایجاد یک چشم انداز استراتژیک برای سازمان است. چشم انداز باید کاملاً الهام بخش و توانمندساز باشد. بلانچارد چشم انداز را به این شکل شرح می دهد: تصویری از آینده که اشتیاق و علاقه را در کارکنان ایجاد می کند. بوچن[۱۲۰]خاطر نشان می سازد که چشم انداز در مدل گرین لیف یکی از اجزای بسیار مهم محسوب می گردد و اینکه رهبران خدمتگزار بایستی همواره به آینده توجه داشته باشند(دنیس، ۲۰۰۴: ۲۷-۳۰).
  • اعتماد:اعتماد ریشه رهبری محسوب می گردد و یکی از مهمترین عوامل نفوذ در روابط پیرو – رهبر، اثربخشی رهبری و بهره وری است. شهرت در قابل اعتماد بودن و اطمینان آنها به تصمیم گیریهای معین در هر موقعیتی اثر می گذارد. همچنین اعتماد در ارتباطات بین فردی مهمترین عامل است. رهبران بایستی توجه زیادی به افراد نشان بدهند و صداقت را به کار گیرند تا بتوانند اعتماد ایجاد کنند. صداقت و رو راستی برای ایجاد اعتماد بین فردی و سازمانی بسیار مهم هستند. در غیاب اعتماد، ترس بر سازمان حاکم گشته و بهره وری کاهش می یابد. هاوسر[۱۲۱]اعتماد را بدین گونه شرح می دهد: اطمینان یا اتکا به عضوی دیگر از تیم، براساس شایستگی، صداقت و اخلاقیات. استوری معتقد است که رهبران خدمتگزار صداقت را از طریق توانمندسازی، تشویق و مربی گری شکل می دهند. راسل ارزش های صداقت و شایستگی را شکل دهنده اعتماد سازمانی و اعتماد بین فردی قلمداد می کند و معتقد است که این اعتماد جوهره رهبری خدمتگزار محسوب می گردد (دنیس، ۲۰۰۴: ۳۱-۳۵).
  • خدمت رسانی:خدمت رسانی در قلب رهبری خدمتگزار جای دارد (گرین‌لیف، ۱۹۷۷: ۱۲۸). رهبران خدمت رسانی به دیگران را در رفتارها، نگرش ها و ارزش های خود نشان می دهند. رهبر خوب کسی است که به دیگران خدمت می کند نه این که دیگران به او خدمت کنند. رهبر خدمتگزار در وهله اول بایستی مطمئن گردد که نیازها و اولویت های پیروانش برآورده شده است (کاردونا[۱۲۲]، ۲۰۰۰: ۲۰۵). البته این بدان معنا نمی باشد که رهبران تمامی منافع شخصی خود را نادیده می گیرند، بلکه آن چه که مهم است، توجه به این نکته می باشد که رهبران می توانند بوسیله عواملی فراتر از منافع اقتصادی برانگیخته شوند. اگرچه ایده رهبری که خدمت می کند[۱۲۳]با ایده خدمتگزاری که رهبری[۱۲۴] می کند با یکدیگر تفاوت دارند ولی آن چه که مهم می باشد این است که هردوی این ها خدمت رسانی را با رهبری ترکیب نموده اند. گرین لیف معتقد است که رهبران بزرگ ماهیت خدمتگزاری داشته‌اند (دنیس، ۲۰۰۴: ۳۵-۳۷).
  • توانمند سازی:توانمند سازی عبارتست از واگذاری قدرت به دیگران و برای رهبری خدمتگزار شامل گوش دادن مؤثر، ایجاد احساس معناداری در افراد، تأکید بر کار تیمی و ارزش نهادن بر عشق و برابری می باشد. توانمند سازی عامل ضروری و حیاتی در اثربخشی سازمان محسوب می گردد. توانمندسازی بر کار تیمی تأکید داشته و ارزش های دوست داشتن و علاقه و برابری[۱۲۵]را منعکس می سازد. باس توانمند سازی را تقسیم قدرت با پیروان در برنامه ریزی و تصمیم گیری می داند(دنیس، ۲۰۰۴: ۳۷-۳۸). ملروز بین توانمند سازی جعلی[۱۲۶] و توانمند سازی تمایز قائل شده است. توانمند سازی جعلی سعی دارد که به پیروان قدرتی بدون تغییر در روابط اخلاقی بین رهبر و پیرو اعطا کند. توانمندسازی موجب تغییر در حقوق، مسئولیت ها و وظایف رهبران همانند پیروان می گردد.

۲-۲: اعتماد سازمانی

اعتماد در سازمان از عناصرکلیدی و اثربخش در سازمان به حساب می آید زیرا مشارکت و همکاری اثربخش را در سازمان ممکن می سازد. اعتماد در سازمان ها باعث رفتار شهروندی سازمانی، تعهد سازمانی، رضایت شغلی و ماندگاری کارکنان خواهد شد. اعتماد موضوعی میان رشته ای محسوب می گردد و از رشته هایی مانند روان شناسی، روان شناسی اجتماعی و جامعه شناسی سرچشمه می گیرد. موضوع اعتماد از رشته های دیگری از جمله حقوق، علوم سیاسی و رفتار سازمانی نشأت می گیرد.

۱-۲-۲: مفهوم اعتماد

اعتماد کلید اصلی برای روابط بین فردی در زمینه های گوناگون به شمار می رود. اعتماد دانش یا عقیده ای به شمار می رود که اعتماد شونده انگیزه یا محرکی دارد که موجب می گردد عملی را که متعهد به انجام آن است به انجام برساند. اعتماد را می توان یک امر نسبی به شمار آورد، زیرا اعتماد بستگی به این دارد که یک فرد به چه میزان فرد دیگر را قابل اعتماد بداند و این به نظر افراد بستگی دارد. اعتماد مفهومی پویا می باشد و به کنش متقابل عوامل گوناگونی بستگی دارد که ممکن است بر ایجاد مدلی برای اعتماد تأثیر گذار باشند. میر[۱۲۷] معتقد است که اعتماد یک فرد به آسیب ناپذیری او در مقابل اقدامات طرف دیگر، مبتنی بر این است که اعتماد شونده اقدامی انجام نخواهد داد که به ضرر اعتماد کننده باشد. شاو اعتماد را به عنوان اعتقاد به این که ما برای رسیدن به آرزو ها و انتظاراتمان به دیگران وابسته هستیم تعریف می کند. روتر[۱۲۸] اعتماد را به عنوان انتظارات کلی که ما می توانیم به گفتارها و وعده های دیگران تکیه کنیم تعریف می کند. چارلتون معتقد است که رهبران به کارکنان خود اعتماد می کنند، برای این که کاری را که می خواهند به انجام برسانند انجام دهند (مارتینز[۱۲۹]، ۲۰۰۲: ۷۵۶-۷۵۷).

مکانیزم های کنترل و اعتماد می توانند در توسعه کارائی و اثربخشی سازمان ها مکانیزم هایی مکمل یکدیگر باشند. وجود جو اعتماد در سازمان میتواند باعث گردد که کارکنان و مدیریت به طور وسیع و فراگیری با همدیگر همکاری کنند و برای دستیابی به اهداف تلاش کنند. در سازمانی که اعتماد کمی وجود دارد از انضباط در کارها خبری نمی باشد. تعهد در کارکنان پایین می باشد، کنترل سلسله مراتبی در بالاترین سطح خود قرار دارد، عملکرد و بهره وری کارکنان در وضعیت نامطلوبی قرار دارد و استرس و بدگمانی در سازمان امری شایع و متداول خواهد بود. سطح پایین اعتماد باعث می گردد ارتباطات باز و صادقانه در سازمان از بین برود و این باعث می گردد که تصمیمات نیز در سازمان از کیفیت مطلوبی برخوردار نباشند. در این سازمان ها کارکنان از مطرح کردن ایده ها و نظریات خود پرهیز می کنند، زیرا آن ها نگران آنند که مبادا طرح ها و نقشه های آن ها با شکست و ناکامی مواجه گردد (بیرد و آمند، ۱۹۹۵: ۱۸).

۲-۲-۲: اعتماد سازی

اعتماد سازی همیشه از رده های عالی سازمان شروع می شود. صداقت و اعتماد به شرطی به وجود می آید که مدیران عالی سازمان سرمشق و الگویی برای دیگران باشند. اعتماد در سازمان بایستی ایجاد گردد و در طول زمان گسترش پیدا کند. اعتماد سازی پدیده ای زمان بر می باشد ولی از بین رفتن اعتماد در لحظه ای اتفاق می افتد. لذا ایجاد و حفظ اعتماد در سازمان خیلی سهل و آسان نمی باشد. ایجاد و حفظ اعتماد در سازمان یک فرایند رو به رشد است که در طی چندین مرحله انجام می گیرد(زارعی متین و حسن زاده، ۱۳۸۳): فرهنگ سازی، رهبری، ارتباطات.

بسیاری از محققان، اعتماد را از عناصر اساسی تأثیرگذار بر عملکرد سازمان معرفی کرده‌اند (کافود[۱۳۰]، ۱۹۹۹: ۲۸). تحقیقات بسیاری نیز رابطه میان اعتماد سازمانی و رضایت شغلی را مورد تأیید قرار داده اند. اعتماد مفهومی چند سطحی می باشد که در نتیجه تعاملات سطوح گوناگون از جمله همکاران، تیم و سطوح سازمانی و درون سازمانی بوجود می آید. پیلوتا (۱۹۹۸) اعتماد را بدین شکل تعریف می کند: انتظار نتایج مثبتی که یک فرد می تواند از اقدامات مورد انتظار فرد دیگری در حالت عدم اطمینان بدست اورد. زالاباک معتقد است که اعتماد عبارتست از انتظاراتی که افراد از شبکه روابط و رفتارهای سازمانی دارند.

هولزر[۱۳۱] در کتاب خود با عنوان بهره وری در بخش دولتی در صدد پاسخ به این سئوال است که تاریخ اداره امور دولتی در خصوص عملکرد و اعتماد چه شواهدی را ارائه می نماید؟

نخست، عملکرد چه در بخش دولتی و یا بخش خصوصی ارتباط نزدیکی با کارآئی و اثربخشی دارد،

دوم، اعتماد در اداره امور دولتی از آن چه که اکثریت صاحبنظران این عرصه می پنداشتند، نقش برجسته تری دارد.

ویلسون (۱۹۸۷)[۱۳۲] بر اصل اعتماد با توجه به نکات زیر تأکید نموده است:

اعتماد موجب پاکسازی جو اخلاقی زندگی رسمی می گردد و این امر از طریق ایجاد تقدس در بخش دولتی با عنوان “اعتماد عمومی” ایجاد می شود.

شک و تردید فی النفسه چه در تفکر بخش خصوصی یا بخش دولتی هرگز سلامت زا نمی باشد. در روابط زندگی اعتماد یک نقطه قوت است،… این سازمان های دولتی هستند که اداره امور را باید با مسئولیت های شفافی که سبب تضمین “صداقت” خواهد شد مطابقت دهند.

حکومت خودگردان به مفهوم در هر کاری نقشی ایفا کردن نمی باشد… به آشپزهایی که از بصیرت و قوه تشخیص کاملی در خصوص اداره آتش و اجاق برخوردارند، باید اعتماد کرد (الوانی و محمدی، ۱۷۷: ۱۳۹۱).

۳-۲-۲: ابعاد اعتماد

اعتماد سازمانی به عنوان سازه ای چند بعدی تعریف شده است. تا کنون ابعاد گوناگونی برای اعتماد معرفی شده است که می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: شایستگی، انصاف[۱۳۳]، گشودگی[۱۳۴]، ثبات، وفاداری (آپلبوم و همکاران[۱۳۵]، ۲۰۰۴: ۱۸-۹)، وابستگی، توجه به کارکنان، تعهد، اعتبار[۱۳۶] ، گشودگی و صداقت، شناسایی[۱۳۷] و مشارکت. مایر به سه جزء در اعتماد اشاره کرده است که عبارتند از خیرخواهی[۱۳۸]، انصاف و توانایی. میشرا نیز به شایستگی، گشودگی، اعتبار و توجه اشاره نموده است (اوسورو و همکاران[۱۳۹]، ۲۰۰۶: ۲-۳).

  • انصاف:زمانی است که کارکنان عدالت را در تعاملات درون سازمان مشاهده کنند.
  • توجه به کارکنان:توجه به کارکنان نشان دهنده این است که مدیر سازمان، نیازهای کارکنان را در اولویت نخست قرار داده است.
  • شایستگی و توانایی:نشان دهنده این است که مدیریت سازمان از تخصص و تجربه لازم برای انجام درست کارها بهره مند است و برای اخذ تصمیمات اثربخش از مهارت های لازم برخوردار می باشد.
  • گشودگی:گشودگی به شفافیت و روشن بودن جریان اطلاعات درسازمان اشاره دارد.
  • ثبات:بین رفتار و گفتار مدیران در سازمان تناقض و ناهماهنگی وجود نداشته باشد و مدیران به وعده های خود جامه عمل بپوشانند.
  • مشارکت :کارکنان در جریان تصمیم گیری مشارکت داده شوند و مدیریت به نظرات کارکنان توجه نماید.
  • شناسایی:شناسایی نشان دهنده حدی است که اهداف، ارزش ها، هنجارها و اعتقاداتی مرتبط با فرهنگ سازمان را توصیف می کند.
  • تعهد:دو بعد تعهد عبارتند از تعهد مستمر و تعهد احساسی. تعهد مستمر نشان دهنده مسیر مشخصی از اقدامات می باشد و تعهد احساسی که دارای گرایش های احساسی می باشد.

با توجه به تعاریف فوق می توان گفت:

– اعتماد نمی تواند در محیطی مطمئن وجود داشته باشد و اگر چنین باشد بسیار جزئی می باشد، لذا اعتماد در محیطی نامطمئن و ریسک زا وجود دارد.

– اعتماد منعکس کننده جنبه ای از پیش بینی است، یعنی نوعی انتظار است.

– اعتماد در محیطی مبتنی بر روابط متقابل وجود دارد. یعنی در یک وضعیت دوطرفه شکل می گیرد.

– اعتماد پدیده مطلوبی است و آن چه که در تعاریف اعتماد مورد توجه قرار می گیرد نتایج مطلوب است و نه

نتایج منفی.

بنابراین اعتماد را میتوان نوعی انتظار نتایج مثبت دانست که یک طرف می تواند برمبنای اقدام مورد انتظار طرف دیگر، در یک تعامل که مشخصه اصلی آن عدم اطمینان است، دریافت نماید. این تعریف، تعریف کاملی می باشد زیرا:

– در محیطی که عدم اطمینان وجود دارد شکل می گیرد،

– بیانگر نوعی انتظار است که امکان تخطی از آن وجود دارد،

– میزانی از اعتماد به طور مستقیم به میزانی ازانتظارات پیوند می خورد،

– مستلزم دو یا چند طرف است، و

– به نتایج مطلوب مرتبط می شود، نه نتایج منفی ( الوانی و دانایی فرد، ۱۳۸۰).

سلیگمن[۱۴۰] بحث می کند که توجه فزاینده ای که در چند سال اخیر به موضوع اعتماد شده است، پاسخی به این حقیقت است که در وضعیت موجود ما به اعتماد بیشتری نیاز داریم، زیرا اعتماد موجود در سیستم ها کافی نمی باشد. اعتماد از پیش نیازهای همکاری در گروه ها به شمار می رود. اعتماد موجب رفتارهای سازنده و همکاری گونه ای می گردد که می تواند منجر به روابطی بلند مدت گردد. اعتماد از عناصر اساسی برای کارهای خلاقانه در سازمان و تیم ها می باشد. احتمالاً قدمت پدیده اعتماد به اشکال اولیه سازمان های انسانی برمی گردد. به عنوان مثال کنفسیوس[۱۴۱]، اعتماد را به عنوان پیش شرط و مبنایی برای روابط اجتماعی ارزشمند قلمداد می‌کند (مولرینگ و همکاران، ۲۰۰۴: ۵۵۹).

باتلر و کانترل[۱۴۲] (۱۹۸۴)، صداقت[۱۴۳] ، صلاحیت[۱۴۴] ، ثبات[۱۴۵] ، وفاداری[۱۴۶] و صراحت[۱۴۷] را به عنوان عناصر کلیدی اعتماد می‌شناسند. رابینز(۲۰۰۳) نیز همین عناصر را برای اعتماد معرفی می کند. می یر و همکاران[۱۴۸] (۱۹۹۵)، معتقدند عوامل مؤثر بر میزان اعتمادی که اعتماد کننده به اعتماد شونده دارد شامل: توانایی[۱۴۹] ، خیرخواهی[۱۵۰] و صداقت اعتماد شونده می باشد. محققان دیگر عوامل مشابهی را مشخص کرده اند که به اعتقاد آن ها این عوامل مبنای اعتماد می باشند. کوک و وال[۱۵۱] (۱۹۸۰)، نیت[۱۵۲] و توانایی، و لیبرمن[۱۵۳] (۱۹۸۱) صلاحیت و انگیزه[۱۵۴] را به عنوان عوامل اصلی اعتماد معرفی کرده اند.

دایتز و هارتوگ(۲۰۰۶)، چهار شاخص خیرخواهی، صلاحیت، صداقت و قابلیت پیش بینی را به عنوان مهم ترین عناصر تشکیل دهنده اعتماد می دانند و آن ها را این گونه تعریف می کنند:

خیرخواهی: خیرخواهی به معنی انگیزه های مهربانانه و میزان محبت یک شخص نسبت به گروه مقابل و توجه صادقانه به رفاه دیگران است.

صلاحیت: صلاحیت به قابلیت های دیگر بر می گردد که بر اساس آن می توانند وظایف خود را انجام دهند(بر اساس مهارت ها و دانش).

صداقت: صداقت شامل تبعیت از یکسری اصول بوده که مورد قبول گروه مقابل است و شامل امانتداری، رفتار منصفانه و اجتناب از ریاکاری می باشد.

قابلیت پیش بینی: قابلیت پیش بینی هم به طور خاص مربوط به ثبات و نظم در رفتار می شود. بر این اساس اعتماد یک مفهوم چند بعدی است. پس اعتماد وقتی ایجاد می شود که محتوای مؤلفه های آن به عنوان زیرحوزه های[۱۵۵] مجزای اعتماد ظاهر شوند(الوانی و محمدی، ۱۷۳- ۱۷۲: ۱۳۹۱).

فرناندو بارتولومه(۱۹۸۹) رهنمودهای ششگانه زیر را برای اعتمادسازی و حفظ آن ارائه کرده است، که اساس چارچوب نظری این پژوهش در بحث اعتماد سازمانی بر آن استوار است:

° ارتباطات: با تشریح خط مشی ها و تصمیمات و با دادن بازخور دقیق به کارکنان، آنان را آگاه نگه دارید. درباره مسائل و محدودیت های خود صادق باشید و همیشه حقیقت را به کارکنان خود بگویید.

° پشتیبانی: در دسترس و خودی باشید، به کارکنان کمک کنید و آنها را اندرز دهید. مربی باشید و از افکار اعضای تیم حمایت کنید.

° احترام: مهم ترین شکل بیان احترام مدیریتی، تفویض اختیار در شکل واقعی و دادن حق تصمیم گیری به کارکنان است. دومین شکل بیان احترام، داشتن گوش شنوا برای شنیدن افکار دیگران به صورت فعال است. توانمندسازی بدون وجود اعتماد ممکن نیست.

° انصاف: در به رسمیت شناختن و اعتبار دادن به کسانی که شایسته آنند، سریع عمل کنید، مطمئن شوید که تمامی ارزیابی های عملکرد عینی و بی طرفانه است.

° قابلیت پیش بینی: همان طور که اشاره شد در امور روزانه وحدت رویه و رفتار قابل پیش بینی داشته باشید. به تمامی وعده های داده شده و ضمنی خود وفا کنید.

° شایستگی: با برخورداری از شم خوب کسب و کار و به نمایش گذاشتن توان فنی و حرفه ای، اعتبار شایسته کسب کنید. اعتماد را باید به دست آورد. نمی توان اعتماد را از دیگران درخواست کرد (بارتولوم، ۱۹۸۹: ۱۳۵-۴۲).

۴-۲-۲: رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی

توجه به رابطه میان رهبری خدمتگزار و اعتماد بسیار ارزشمند و حائز اهمیت می باشد. اعتماد را می توان جزئی از فرهنگ سازمان به شمار آورد. مارتینر و درفام ( ۱۹۹۸ ) شش جنبه کلیدی از نقش رهبران را در سازمان هایشان نشان داده اند که یکی از این شش نقش، ایجاد روابطی مبتنی بر اعتماد و اطمینان می باشد. لوین( ۱۹۹۹ ) نقش رهبران را در خلق و حفظ فرهنگ اعتماد در سازمانها مورد تأیید قرار داده است. جو اعتماد و اطمینان در سازمانها زمانی وجود خواهد داشت که مدیران آنچه را که متعهد به انجام آن بوده اند انجام داده و همچنین به گونه ای رفتار کنند که قابل پیش بینی باشند. بنابراین رفتار رهبر در تعیین میزان اعتماد در سازمان و یا در یک گروه از رفتار هر شخص دیگر در سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار می باشد. رابرت گرین لیف در نوشته های خود آورده که اعتماد جزء محوری و کلیدی برای رهبران خدمتگزار به شمار می رود. وی در ادامه بحث می کند که مشروعیت رهبری با اعتماد شروع می گردد و این که تنها مبنای منطقی برای اعتماد برای پیروان اینست که تجربه خدمت رسانی توسط رهبر خود را داشته باشند. حتی بعدها ادعا میکند که رهبری خدمتگزار شایسته افرادی است که به واسطه جایگاه و مقام خود به عنوان یک خدمتگزار مورد اعتماد واقع شوند. از نقطه نظر گرین لیف رهبری خدمتگزار را می توان هم به عنوان مقدمه و هم به عنوان میوه و ثمره اعتماد سازمانی به شمار آورد. اعتماد جزء اساسی و محوری وابستگی متقابل پیروان و رهبر خدمتگزار محسوب می گردد. توجه به دیگران در رهبری خدمتگزار و مقدم دانستن منافع پیروان بر منافع شخصی رهبر، نقشی اساسی را در ایجاد جو اعتماد در سازمان دارا می باشد. راسل و استون اعتماد را جزء ویژگی های لازم برای رهبری خدمتگزار قرار می دهند. میرز نیز معتقد است که رهبری خدمتگزار بوسیله نفوذی که در فرهنگ سازمانی دارد اثرات زیادی در سطح اعتماد سازمانی خواهد داشت. رهبران خدمتگزار اعتماد را از طرق زیر ایجاد می کنند:

– احترام به تعهدات و ثبات قدم،

– تقویت ریسک پذیری،

– توسعه مهارتهای آماده سازی و اتخاذ سبک مناسب مدیریت، و

– از طریق قابلیت اعتمادی که بر شایستگی بنا نهاده شده است (جوزف و وینستون، ۲۰۰۵: ۷-۹).

۵-۲-۲: نتیجه گیری

رهبرانی که مورد اعتماد پیروان خود باشند به راحتی می توانند حس تعهد و مسئولیت پذیری را در پیروان خود ایجاد کنند. اعتماد به رهبر می تواند بسیاری از نتایج را در سازمان تحت تأثیر خود قرار دهد و این در حالی است که اعتماد از جانب محققان زیادی از مفاهیم اصلی و اساسی در رهبری خدمتگزار به شمار می رود. لذا سبک رهبری خدمتگزار می تواند مکانیسم مناسبی برای ایجاد اعتماد در سازمان باشد.

۳-۲: توانمندسازی

سازمان ها می توانند بهره وری را از طریق فرایند توانمندسازی کارکنانشان بهبود و ارتقاء بخشند. درعصرحاضر توانمندسازی به یکی از مسائل اصلی در سازمان ها تبدیل شده است. توانمندسازی به مانند ابزاری شناخته شده است که مدیران به آن وسیله قادر خواهند بود سازمان های امروزی را به شکلی کارآمد اداره کنند. از نظر هال ( ۱۹۹۴ ) تغییرات محیط کار، سازمان ها را مجبور نموده که به منظور بقای خود در دنیای متلاطم امروزی، در سیستم های مدیریت خود بازبینی و بازنگری کنند و در این جا است که توانمندسازی کارکنان به موضوع اصلی در ارتباط با عملکردهای رهبری و مدیریت تبدیل می گردد و برای سازمان ها این امکان را فراهم می آورد که رقابتی تر عمل کنند. زیرا نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی در اعتلای اهداف و آرمان های سازمان به شمار می روند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند. توانمندسازی به نیروی کار فرصت بیشتری برای آزادی، توسعه و بکارگیری مهارت ها، دانش و پتانسیل های بالقوه در جهت خیر و صلاح خود و سازمان شان اعطا می کند. توانمندسازی اصطلاحی است که برای اولین بار توسط توماس و ولت هاوس[۱۵۶] درمطالعاتی که بر رهبری تمرکز داشتند مورد استفاده قرار گرفت. تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال ۱۷۸۸ برمی گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار[۱۵۷] در نقش سازمانی خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. توانمندسازی ابزاری پیچیده و ارزشمند محسوب می گردد که تحقیق و پژوهش های طولانی اثبات نموده است که به کارگیری مناسب آن می تواند تأثیرات شگرفی درعملکرد شغلی، بهره وری و رضایت شغلی داشته باشد (نیکودیم و همکاران[۱۵۸]، ۱۹۹۴: ۴۵).

۱-۳-۲: تعاریف توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی[۱۵۹] نخستین بار در دهه ۱۹۸۰ معرفی شده است. اما در دهه ۱۹۹۰ علاقه زیادی به این مفهوم در میان پژوهشگران، دانشگاهیان و دست اندرکاران مدیریت و سازمان بوجود آمد. اندیشمندان و محققان سازمان مدیریت تا دهه ۱۹۹۰ توانمندسازی نیروی انسانی را به معنی اقدامات و راهبردهای مدیریتی مانند تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات و دسترسی آنان به منابع سازمانی دانسته اند. به عنوان مثال، فوی[۱۶۰](۱۹۹۷) توانمندسازی را توزیع قدرت تصمیم گیری به افرادی که آن را ندارند تعریف کرده است. باون و لاولر[۱۶۱] (۱۹۹۲) توانمندسازی را سهیم کردن کارکنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات، دانش، پاداش و قدرت می دانند. به زعم بلانچارد و همکاران[۱۶۲] (۱۹۹۹) توانمندسازی عبارت است از سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها و طراحی ساختار سازمانی مناسب. کوین و اسپریتزر[۱۶۳](۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد مکانیکی نامیده اند. اما از دهه ۱۹۹۰ به بعد نظریه پردازان و صاحبنظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازی منابع انسانی را مفهومی پیچیده و چند بعدی می دانند و بین ویژگی های موقعیتی(اقدامات مدیریتی) و ادراک کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند (توماس و ولثوس[۱۶۴]، ۱۹۹۰).

کانگر و کانانگو[۱۶۵] (۱۹۹۸) مطرح کرده اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه ای از شرایط هستند که می توانند کارکنان را توانمند سازند، اما لزوماً این طور نخواهد بود. تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری از سوی مدیران مافوق به کارکنان رده پایین به معنی توانمندسازی نیست. اخیراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات کارکنان به آن توجه کرده اند. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۰)، توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰)، فورد و فوتلر[۱۶۶](۱۹۹۵) و وتن و کمرون[۱۶۷](۱۹۹۸) اذعان دارند توانمندسازی مفهومی چند بعدی است و برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. کوین و اسپریتزر(۱۹۹۷) این نوع نگاه به توانمندسازی را رویکرد ارگانیکی نامیده اند.

براساس رویکرد ارگانیکی، توانمندسازی کاری نیست که مدیران باید برای کارکنان خود انجام دهند؛ بلکه طرز تلقی و ادراک کارکنان در باره نقش خویش در شغل و سازمان است. به نظر کانگر و کانانگو(۱۹۸۸) توانمندسازی ریشه در نیازهای انگیزشی افراد دارد. هر راهبرد یا عملی که بتواند نیاز به خودکارآمدی یا خودباوری[۱۶۸] را در کارکنان تقویت کند، توانمندسازی را در پی خواهد داشت. آنان با الهام از نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا[۱۶۹] (۱۹۹۷) فرایند تقویت احساس خودکارآمدی کارکنان را از طریق شناسایی و حذف شرایط سازمانی که موجب بی قدرتی و ناتوانی در آنان شده است ، توانمندسازی می نامند. توماس و ولتهاوس(۱۹۹۰) معتقدند که این مفهوم نمی تواند با یک بعد تعریف شود. آنان “توانمندسازی روانشناختی”[۱۷۰] را فرایند افزایش انگیزش درونی شغل می دانند که شامل چهار حوزه شناختی یعنی احساس تأثیرگذاری[۱۷۱]، شایستگی[۱۷۲]، احساس معنی دار بودن[۱۷۳] و حق انتخاب[۱۷۴] می شود و اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را وارد ادبیات مدیریت نمودند(عبداللهی،۱۳۸۲).

نویسندگان مختلف از اصطلاحات گوناگونی برای تعریف توانمندسازی استفاده کرده اند. در زیر به تعدادی از تعاریف توانمندسازی که توسط نویسندگان مختلف عنوان شده است، اشاره می گردد:

– توانمندسازی عبارتست از اقدامات سازمانی که بر اساس آن خودمختاری، آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتری به کارکنان واگذار می گردد.

– توانمندسازی عبارتست از فرصت و توانایی لازم را برای قضاوت و تصمیم گیری صحیح و همچنین فرصت برای انجام آن چه که صحیح می باشد.

– توانمندسازی شیوه ای است که برای ایجاد روحیه مشارکت در کارکنان از طریق فرایند دخالت و واگذاری مسئولیت به آنها انجام می شود. توانمندسازی کارکنان را تشویق می کند که خود تصمیم بگیرند و امکان کنترل بیشتری بر کار خود داشته باشند.

– توانمندسازی تنها به معنای دادن قدرت به کارکنان نمی باشد، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد.

توانمندسازی به مجموعه تکنیک های انگیزشی اطلاق می شود که بدنبال افزایش سطح مشارکت کارکنان به منظور بهبود عملکرد آنان است (بودنر، ۲۰۰۳: ۳-۵).

توانمندسازی مفهومی است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می رود. امروزه برای پاسخ به تغییراتی که در محیط رخ می دهد سازمانها به کارکنانی توانمندتر از گذشته نیاز دارند. توانمندسازی عبارت است از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتهای سازمانی. ویژگی اصلی توانمندسازی کارکنان همسو نمودن اهداف فردی و سازمانی می باشد. در سازمان هایی که به توانمندسازی کارکنان خود اهمیت می دهند، کارکنان می توانند با احساس مالکیت، افتخار و مسئولیت، افکار خود را خلاقانه پیاده کنند.

۲-۳-۲: رویکردهای توانمندسازی

به طور کلی سه دیدگاه کلی در مورد توانمندسازی مطرح شده است. این سه دیدگاه عبارتند از رویکرد رابطه ای[۱۷۵]، رویکرد انگیزشی[۱۷۶] و رویکرد روانشناختی[۱۷۷] .

  • رویکرد رابطه ای: در این رویکرد توانمندسازی زمانی تحقق می یابد که سطوح بالای سلسله مراتب سازمان قدرت خود را با سایر افراد در همان سلسله مراتب سازمانی به اشتراک گذارند. در این رویکرد مدیران و رهبران نقش های متفاوت و مهمی ایفا می کنند. این نقش ها عبارتند از: ایجاد هدف مشترک، تأکید بر تلاش کارکنان و تقدیر از آن ها و تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال و خودگردانی را در تصمیم گیری ها مورد توجه قرار می دهند.
  • رویکرد انگیزشی: از این جنبه توانمندسازی به معنای “توان افزایی”[۱۷۸]بوسیله ایجاد انگیزش از طریق ارتقای خود باوری یاد می شود. توان افزایی عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق پرورش خود باوری[۱۷۹]و یا کاهش احساس بی قدرتی[۱۸۰] در آنها است. برخلاف رویکرد ارتباطی که هدف آن قدرتمندسازی و استراتژی آن توزیع قدرت در سازمان می باشد، در رویکرد انگیزشی، هدف توانمندسازی و استراتژی آن تقویت کفایت نفس می باشد. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد، آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند.
  • رویکرد روان شناختی: این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی متمرکز می باشد و بر چگونگی ادراک توانمندسازی از سوی کارکنان توجه دارد. رویکرد روان شناختی به عنوان فرایندی ارگانیک و پایین به بالا نیز مطرح می باشد. محققانی که رویکرد روان شناختی را مورد مطالعه قرار داده اند، معتقدند که توانمندسازی تنها زمانی محقق می گردد که حالات روان شناحتی، ادراک توانمندسازی را در کارکنان ایجاد کنند. به عبارت دیگر طبق این نگرش، توزیع قدرت الزاماً منجر به توانمندسازی کارکنان نمی گردد، چرا که کارکنان ممکن است چنین تصوری نداشته باشند (پرز[۱۸۱]، ۲۰۰۲: ۲۶-۲۷).

۳-۳-۲: ابعاد توانمند سازی

یکی از مهم ترین پژوهش ها در زمینه توانمند سازی توسط اسپریتزر انجام گرفته است. اسپریتزر معتقد است که سازمان ها همواره در مورد توانمند سازی یک رویکرد جهانشمول را اتخاذ می کنند و آن را در هر موقعیتی نیز به کار می گیرند. در صورتی که قبل از هر اقدامی می بایست کارکنان خود را از لحاظ روانی توانمند سازند. از نظر وی توانمندسازی مفهومی چند بعدی می باشد و آن را نمی توان به وسیله یک مفهوم ساده تعریف نمود. او توانمندسازی را به شکل وسیع تری به عنوان یک حالت انگیزشی درونی و در ارتباط با شغل تعریف می کند و آن را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا(۱۹۹۲) نیز یک بعد به ابعاد فوق اضافه کرد و پنج

بعد کلیدی توانمندسازی به شرح زیر شکل گرفت: اعتماد[۱۸۲]، تأثیر گذاری[۱۸۳]، خود تعیینی یا انتخاب[۱۸۴]، شایستگی و کفایت[۱۸۵] و معنی داربودن[۱۸۶] .

این پنج حوزه تمایلات فعالی را در ارتباط با نقش وظیفه منعکس می کنند. تمایلات فعال به این معنا می باشد که افراد احساس می کنند که نقش های مهم کاری ای در زمینه شغل خود ایفا می کنند. در واقع این پنج حوزه با هم ترکیب شده و یک سازه کلی تری به نام توانمندسازی روان شناختی را ایجاد می کنند.

احساس داشتن اعتماد به دیگران، به روابط بین فرادستان و زیردستان(اعتماد مدیر به کارمند و بالعکس) اشاره دارد. اعتماد به علاقمندی، شایستگی، گشودگی و اطمینان به دیگران مربوط می شود (میشرا و اسپریتزر، ۱۹۹۷).

وتن و کمرون(۱۹۹۸) اشاره دارند که افراد توانمند دارای احساس اعتماد هستند و مطمئنند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار خواهد شد. آنها اطمینان دارند که صاحبان قدرت و اختیار با آنان بی طرفانه رفتار خواهند کرد.

  • اعتماد:به معنی داشتن احساس امنیت شخصی می باشد. اعتماد به طور ضمنی به معنی آن است که افراد خود را در موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند. با این وجود افراد توانمند ایمان دارند که هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد به آنان وارد نخواهد شد. افرادی که اعتماد می کنند آمادگی بیشتری دارند که صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. افرادی که دارای احساس اعتماد هستند، تمایل بیشتری به کار با دیگران و همکاری با گروه را دارند. آنان همچنین خود افشاگرتر، در ارتباطات خود صادق تر و برای گوش دادن به دیگران تواناتر هستند (پرز، ۲۰۰۲: ۳۰-۳۲).
  • احساس تأثیر گذاری:یا به قول وتن و کمرون(۱۹۹۸) پذیرش پیامد شخصی درجه ای است که فرد می تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد. تأثیرگذاری عکس ناتوانی در تأثیرگذاری است (اسپریتزر، ۱۹۹۵). این بعد به درجه ای اشاره دارد که رفتار فرد در اجرای اهداف شغلی به دست آمده است (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰).
  • مؤثر بودن:عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه تا چه اندازه عملکرد او در تحقق اهداف وظیفه ای مورد نظر مؤثر خواهد بود. تحقیقات انجام شده حکایت از آن دارند که عدم وجود این احساس در افراد باعث ناامیدی در شناسایی فرصت ها، کاهش انگیزش و افسردگی خواهد شد. تأثیر در نقطه مقابل عجز و ناتوانی قرار دارد. افرادی که دارای احساس مؤثربودن و تأثیرگذاری هستند می کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را برآن چه که می بینند اعمال کنند. اشفورث معتقد است که احساس مؤثر بودن ناشی از توانمندسازی، این احساس را در افراد بوجود می آورد که گوش شنوایی برای شنیدن ایده هایشان در سازمان وجود دارد، به همین دلیل آنها احساس خواهند کرد که می توانند در تعیین سمت و سوی آتی واحد کاریشان نقش داشته باشند و باید عملکرد بهتری از خود به نمایش گذارند.
  • احساس خود تعیینی یا انتخاب:به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی می باشد (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). احساس خود تعیینی به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت ها و نظام بخشیدن به فعالیت های شخصی است (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). خود تعیینی یا حق انتخاب یک احساس روانی است (ریان و دسی، ۲۰۰۰). دسی و ریان دریافتند وجود احساس خود تعیینی در افراد باعث انعطاف پذیری، خلاقیت، ابتکار عمل، واکنش سریع و خود کنترلی خواهد شد، برعکس عدم وجود آن باعث جریحه دار شدن عزت نفس می گردد.

احساس خود تعیینی عبارتست از انتخاب بین انجام دادن و یا انجام ندادن می باشد. پژوهش ها نشان می دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر، رضایت شغلی بیشتر، سطوح عملکرد بالا، سطوح بالای درگیری شغلی و فشار روانی کمتر در کار همراه می باشد. احساس خود تعیینی، با آزادی عمل کارکنان در انتخاب روش هایی که در انجام کار باعث بهبود عملکرد و کاهش زمان انجام کارها می گردد، رابطه مستقیمی دارد.

  • احساس شایستگی و کفایت:به درجه ای که یک فرد می تواند وظایف شغلی را با مهارت و بطور موفقیت آمیز انجام دهد اشاره دارد (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). شایستگی یک باور شخصی است که فرد احساس می کند می تواند وظایف محول شده را بطور موفقیت آمیز انجام دهد (باندورا، ۱۹۹۷). باندورا در تئوری کفایت نفس خود بیان می دارد که کفایت نفس عامل انگیزشی مهمی است که در موفقیت عملکرد وظیفه ای افراد نقش مهمی ایفا می کند.

احساس شایستگی و کفایت معادل با مفهوم کفایت نفس[۱۸۷] می باشد که عبارتست از باور فرد به انجام موفقیت آمیز کاری که به او واگذار شده است. توانمندسازی به عنوان یک سازه انگیزشی با افزایش کفایت نفس افراد آنها را ترغیب می کند که انگیزه، منابع شناختی و مجموعه اقدامات لازم برای اعمال کنترل در رویدادها را در خود بسیج کنند. بر خلاف اعتماد به نفس که ارزیابی فرد از قابلیت های خود برای تمامی موقعیت ها می باشد، کفایت نفس ارزیابی فرد از قابلیت های خود برای انجام یک وظیفه خاص است.

  • احساس معنی دار بودن:فرصتی است که افراد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می کنند؛ آنان احساس می کنند در جاده ای حرکت می کنند که وقت و نیروی آنان با ارزش است (آپلبوم و هانگر، ۱۹۹۸). معنی دار بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل (توماس و ولثوس، ۱۹۹۰). معنی دار بودن تناسب بین الزامات کاری و باورها، ارزشها و رفتارهاست (اسپریتزر، ۱۹۹۵). در واقع معنی دار بودن شامل انطباق الزامات نقش از یک طرف و اعتقادات، ارزش ها و رفتارها از سوی دیگر می باشد و زمانی گفته می شود که شغل معنادار است که این تناسب وجود داشته باشد. بدون در نظر گرفتن اجبارهای سازمانی، افراد تمایل به تلاش برای اهدافی دارند که برایشان دارای مفهوم می باشد. زمانی که افراد با اهدافی مواجه می شوند که معنی دار نیستند، شروع به پیگیری و دفاع از منافع خود می کنند. احساس معناداری باعث می گردد که فرد انرژی بیشتری را صرف انجام کارها کند.

۴-۳-۲: نقش مدیران و رهبران در توانمندسازی کارکنان

شمار زیادی از پژوهشگران بر این باورند که رهبران و مدیران نقش بسیار مهمی را در تغییر حالات روانشناختی کارکنان خود ایفاء می نمایند. روابط پویای رهبر با پیروان همواره به عنوان یک جزء اساسی در ادبیات رهبری عنوان شده است. مرلوس( ۱۹۹۵ ) اظهار می دارد که توانمندسازی شامل روشن ساختن انتظارات، اهداف و مسئولیت ها می باشد و مهم تر اینکه توانمندسازی به معنای اجازه دادن به افراد برای انجام وظایف خود بوسیله تواناسازی آنها به یادگیری، رشد و پیشرفت می باشد. هونولد و جانسون[۱۸۸] معتقدند که رهبران مسئول ایجاد یک هدف مشترک و ارائه آن به کارکنان مسئول هستند. رهبران نقشی اساسی در به رسمیت شناختن و تقدیر از مشارکت کارکنان و تأکید برنقش پر اهمیت آنان دارند. روشی که مدیران و رهبران می توانند برای به کارگیری و حفظ استراتژی های توانمندسازی به کارگیرند، روشی چند بعدی می باشد. جانسون معتقد است که مدیران بایستی به کارکنانشان قدرت دهند. مورل و ولت روابط قدرت را بعنوان یک فرایند تعاملی پیچیده در نظر می گیرند. لذا توانمندسازی عبارتست از اقدام به توسعه و گردش قدرت بوسیله کار با دیگران. بنابراین توانمندسازی زمانی ممکن است که قدرت تقسیم گردد و کارکنان نیز احساس کنند که قدرت توزیع شده است. رهبران و مدیران ممکن است بوسیله تمرکز بر استراتژی هایی که استقلال در تصمیم گیری گروهی و خود مدیریتی را مورد تشویق قرار می دهند، دارای نقشی اساسی در توسعه تیم ها باشند. این موضوع همواره مورد توجه محققان و نویسندگان بوده است که مدیران بایستی به توانمندسازی تیمی به اندازه توانمندسازی افراد اهمیت دهند.

حوزه دیگری که رهبران درآن نقشی اساسی ایفا می کنند، مقوله آموزش می باشد. آموزش می تواند مکانیسم مناسبی باشد که کارکنان ازآن طریق به این باور برسند که توانمند هستند. نکته دیگر سبک و شیوه رهبری کارآمد است که جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند می باشد. مدیران و رهبران مستبد به دلیل نگرش سنتی به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهند بود. برخلاف مدیران خودکامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیردستان گام بر می دارند، مدیران توانمند به عنوان یک مشاور تسهیل کننده و مربی عمل کنند. این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موفقیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت کاری کارکنان آنها می باشد. جفری سانن فلد این واقعیت را این گونه بیان می کند که رهبران با فراهم نمودن زمینه های مساعد و پشتیبانی کننده، به کارکنان نشان می دهند که می توانند با کوشش در جهت تحقق هدفهای سازمان، نیازها و هدفهای خود را برآورده سازند و همچنین چنین رهبرانی قادر خواهند بود توانایی های بالقوه کارکنان خود را آشکار کنند (هانولد، ۱۹۹۷: ۲۰۳-۲۰۴)، (گریسلی و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۵۷).

۵-۳-۲: مزایای توانمندسازی برای کارکنان و سازمان

  • مزایای توانمندسازی برای کارکنان:

– افزایش رضایتمندی کارکنان و این که کارکنان توانمند می توانند تعارض و ابهام در نقش را کاهش دهند و بتوانند محیط خود را کنترل کنند،

– کارکنان توانمند احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان پیدا می کنند،

– کارکنان احساس رضایت بیشتری می کنند و از انگیزش و وفاداری بیشتری برخوردار می شوند،

– باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود، و

– باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود.

  • مزایای توانمند سازی برای سازمان:

– تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد و بهره وری در سازمان افزایش می یابد،

– موجب کاهش ضایعات و هزینه ها و درنتیجه افزایش سوددهی برای سازمان می گردد،

– کاهش کنترل مستقیم بر عملکرد کارکنان،

– کاهش بروز استرس، حوادث وسوانح در محیط کار،

– کارکنان توانمند از انگیزش بیشتری برخوردار هستند لذا از تمام توان و شایستگی های خود برای ارتقاء عملکردشان استفاده می کنند، و

– بهبود ارتباطات بین مدیریت و کارکنان که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره در سازمان به وسیله ارتباطات حل گردد.

لازم به ذکر است که بیشتر تحقیقاتی که در زمینه توانمندسازی انجام گرفته است، به بررسی مزایای توانمندسازی برای سازمان پرداخته اند و این به دلیل این است که اندازه گیری مزایای توانمندسازی برای کارکنان سخت و مشکل می باشد، در حالی که مزایای آن را برای سازمان می توان بوسیله اندازه گیری شواهد عینی مورد بررسی قرار داد (گریلی و همکاران، ۲۰۰۷: ۴۳-۴۴).

۶-۳-۲: موانع توانمندسازی کارکنان

مدیران و رهبران با موانع و مشکلات زیادی در توانمندسازی کارکنان مواجه هستند. اولاً این که اغلب رهبران/ مدیران و کارکنان در مقابل تغییرات مقاومت نشان می دهند. کارکنان ممکن است در مقابل توانمندسازی مقاومت کنند، زیرا آن ها از مسئولیت و پاسخگویی بیشتر می ترسند و تمایلی به آن نشان نمی دهند و یا این که آن ها تصور می کنند که توانمندسازی اصطلاح و بیان پوچ دیگری می باشد که از سوی مدیریت برای بهره کشی از آن ها مورد استفاده قرار می گیرد. مدیران و رهبران نیز ممکن است در مقابل توانمند نمودن کارکنان خود مقاومت می کنند، زیرا مدیران تصور می کنند که به این وسیله قدرت و اقتدار خود را در سازمان از دست می دهند و این کاهش در میزان قدرت برای آن ها تهدیدی به شمار می رود (گریسلی و همکاران، ۲۰۰۵: ۳۵۸-۳۵۹).

۷-۳-۲: رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان

توانمندسازی در قلب رهبری خدمتگزار قرار دارد. توانمندسازی شامل واگذاری قدرت به دیگران میباشد، البته این واگذاری قدرت نبایستی ظاهری و صوری باشد بلکه بایستی رهبران قدرت را به شکلی حقیقی به پیروان خود واگذار کنند. توانمندسازی برای رهبری خدمتگزار شامل گوش دادن مؤثر، تأکید بر کار تیمی و ارزش نهادن به عشق و محبت و احساس برابری می باشد. به علاوه رهبران خدمتگزار بوسیله آموزش به پیروان خود آن ها را توانمند می سازند. توانمندسازی پیروان یکی از اهداف اساسی رهبران خدمتگزار به شمار می رود که تمایل زیادی به این دارند که رهبرانی را در تمامی سطوح سازمان پرورش دهند.

بوچن( ۱۹۹۸ )، گرین لیف را “پدر جنبش توانمندسازی” نام نهاده است و دلیل آن را این می داند که توانمندسازی یکی از مهمترین خصوصیات و ویژگی های رهبری خدمتگزار به شمار می رود. ورونسی( ۲۰۰۱ ) این موضوع را به این صورت شرح می دهد که رهبری خدمتگزاری وجود نخواهد داشت اگر تقسیم قدرتی بین رهبر و پیروانش وجود نداشته باشد. رهبران خدمتگزار به وسیله توانمندسازی، قدرت خود و اعتماد را در سازمان چند برابر می کنند. توانمندسازی کارکنان را می توان در کنار اعتماد، چشم انداز، خدمت رسانی، پیشرو بودن، صداقت، راستگویی و قدردانی از دیگران از جمله متغییر هایی در رهبری خدمتگزار به شمار آورد که به شکل دهی فرهنگ سازمان کمک زیادی می کند. کاوی معتقد است که توانمندسازی میوه و ثمره مدل سازی و چشم انداز رهبر به شمار می رود (پاترسون، ۲۰۰۳: ۲۳-۲۵).

مدل مفهومی :

محقق با توجه به مبانی نظری تحقیق و انجام مطالعات کتابخانه ای، روابط بین متغیرها را در قالب مدل مفهومی به شرح شکل ۱-۲ ارائه می نماید.

احترامحترام

انصافحترام

پشتیبانیحترام

ارتباطاتحترام

خدمت رسان

قابلیتحترام

گروه ساز حترام

بصیرحترام

شایستگیحترام

متواضع حترام

خودمختاریحترام

تأثیرگذاریحترام

معنی داری حترام

شکل۱-۲: مدل مفهومی تحقیق

  • نظریه های پشتیبان رهبری خدمتگزار:

  • Spears (1996),
  • Greenleaf (1977),
  • Stone, Russell, Patterson (2004),
  • Liden, Wayne, Zhao, Henderson (1989).

  • نظریه های پشتیبان اعتماد سازمانی:

  • De Paulo & et al (1996),
  • Spreitzer & et al (1999),
  • Seiders & et al (1999),
  • Bartolome (1989),
  • Melhem (2004),
  • Boyatzis (2009),
  • Wickramasinghe(2008),
  • Russell & Stone(2002).

  • نظریه های پشتیبان توانمندسازی:

  • Spreitzer (1995)

۸-۳-۲: نتیجه گیری

رهبران در سازمان ها نقشی اساسی در توانمندسازی کارکنان بر عهده دارند و این نقش در رهبری خدمتگزار دارای اهمیت خاصی می باشد. رهبران خدمتگزار شناسایی نیازهای پیروان، رشد و پیشرفت آن ها را سرلوحه وظایف خود قرار می دهند. رهبران خدمتگزار از طریق توانمندسازی، پیروان خود را به سمت دستیابی به اهداف متعالی هدایت و راهنمایی می کنند.

۴-۲: پیشینه تحقیق

تئوری رهبری خدمتگزار، موضوعی جدید در محدوده مطالعات مدیریت و رهبری محسوب می گردد و در داخل کشور چندان به آن پرداخته نشده است و تاکنون در دانشگاه علامه طباطبایی و دانشگاه تهران یک رساله دکتری و یک پایان نامه کارشناسی ارشد در خصوص آن به رشته تحریر در آمده است.

۱-۴-۲: تحقیقات انجام گرفته در رابطه با رهبری خدمتگزار در خارج از کشور را می توان به دو دسته کلی تقسیم نمود:

الف) مطالعاتی که به معرفی رهبری خدمتگزار به عنوان یک تئوری جدید در زمینه رهبری پرداخته و ابزارهایی نیز به منظور سنجش رهبری خدمتگزار ارائه کرده اند و همچنین تحقیقاتی که به مقایسه رهبری خدمتگزار با سایر تئوری های رهبری از جمله رهبری تحول آفرین پرداخته اند.

(Daniel 2007; Jennine 2007; Marlyne 2006; Dennise and Bocarnea 2005; Patterson et al,2004; Smith et al,2004; Dennise 2004; Patterson and Stone 2004; Page and Wong 2003; Russel and Stone 2002; Laub 1999 ).

ب) تحقیقات تجربی در زمینه رهبری خدمتگزار که در چند سال اخیر انجام شده است و در اکثر آنها رابطه رهبری خدمتگزار با رضایت شغلی مورد بررسی قرار گرفته است:

.(Renetta 2007; Ostrem 2006; Pretson 2005; Sandra 2005)

۲-۴-۲: تحقیقات انجام گرفته در رابطه با رهبری خدمتگزار در داخل کشور را می توان به شرح زیر مورد بررسی قرار داد:

الف) بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمندسازی در سازمان های دولتی(حضرتی(۱۳۸۸). دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، مقطع کارشناسی ارشد):

تحقیق فوق از حیث هدف، کاربردی و از حیث نحوه گردآوری داده ها از نوع تحقیقات توصیفی و از شاخه مطالعات میدانی به شمار می رود. جامعه آماری این تحقیق شامل کارکنان و مدیران وزارت کار و امور اجتماعی بوده است و نمونه گیری به روش تصادفی ساده صورت گرفته است. اثر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمندسازی کارکنان معنی دار است. برای مقایسه ابعاد سبک رهبری خدمتگزار در دو گروه کارکنان و مدیران نیز از آزمون میانگین دو جامعه مستقل استفاده شده که نتایج به دست آمده حاکی از اختلاف معناداری میان ادراک کارکنان و ادراک مدیران از سبک رهبری خدمتگزار می باشد به گونه ای که مدیران خود را خدمتگزار قلمداد می کردند در حالی که کارکنان، آنها را خدمتگزار نمی دانستند.

ب) الگوی رهبری خدمتگزار در تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی(دلخوش کسمایی.(۱۳۹۱). دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی، مقطع دکتری):

محقق با علم به اینکه متغیرهای بسیار و سئوالات زیادی در ابعاد و ویژگی های رهبری خدمتگزار و تعالی سازمانی قابلیت طرح دارد، لیکن با توجه به اهداف ترسیم شده، سئوالاتی که تحقیق در صدد پاسخگویی به آن است را در چهار سئوال و سه گروه سئوال فرعی به شرح زیر تنظیم و بیان می دارد.

الگوی مطلوب رهبری خدمتگزار در راستای تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی کدام است؟

۱-۱- ابعاد رهبری خدمتگزار در دانشگاه علوم انتظامی کدام است؟

۱-۲- چگونه رهبری خدمتگزار از طریق رابطه رهبر- پیرو بر تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی تأثیر می گذارد؟

۱-۳- چگونه رهبری خدمتگزار از طریق فرهنگ سازمانی بر تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی تأثیر می گذارد؟

در این تحقیق اطلاعات مورد نیاز با بهره گرفتن از پرسشنامه طراحی شده در چهار متغیر مورد سنجش(رهبری خدمتگزار، رابطه رهبر- پیرو، فرهنگ سازمانی و تعالی سازمانی) جمع آوری گردید و ضریب آلفای کرونباخ محاسبه شده ۸۹/۰ به دست آمد.

سپس محقق به منظور تعیین روابط علی و تئوریکی بین متغیرها و ارائه الگوی مناسب رهبری خدمتگزار در نیروی انتظامی، از نرم افزار Lisrel استفاده نموده است.

ج) بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر عملکرد کارکنان با تأکید بر توانمندسازی کارکنان در وزارتخانه جهاد کشاورزی(اسدی.(۱۳۹۰). دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین، مقطع کارشناسی ارشد)

محقق در این تحقیق در صدد بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر روی دو متغیر توانمندسازی و عملکرد کارکنان در وزارتخانه جهاد کشاورزی می باشد. تحقیق فوق از حیث هدف، کاربردی و از حیث نحوه گردآوری داده ها، توصیفی و از نوع همبستگی می باشد. در این تحقیق، برای نمونه گیری از روش طبقه ای نسبی از نوع نمونه گیری تصادفی ساده استفاده گردیده است. فرضیه های تحقیق و همبستگی میان متغیرهای مستقل و وابسته، با بهره گرفتن از مدل معادلات ساختاری و آزمون های همبستگی پیرسون و تجزیه و تحلیل واریانس فریدمن بررسی شده اند. با توجه به فرضیه های مطرح شده در این تحقیق، به بررسی نتایج آنها می پردازیم:

فرضیه اول: بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

نتایج نشان داد که میان رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان وزارت جهاد کشاورزی رابطه معناداری وجود دارد(مقدار همبستگی پیرسون برابر با ۸۳۱/۰).

فرضیه دوم: بین رهبری خدمتگزار و عملکرد کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

نتایج نشان داد که میان رهبری خدمتگزار و عملکرد کارکنان وزارت جهاد کشاورزی رابطه معناداری وجود دارد(مقدار همبستگی پیرسون برابر با ۴۹۰/۰).

فرضیه سوم: بین توانمندسازی کارکنان و عملکرد کارکنان رابطه معناداری وجود دارد.

نتایج نشان داد که میان توانمندسازی کارکنان و عملکرد کارکنان وزارت جهاد کشاورزی رابطه معناداری وجود دارد(مقدار همبستگی پیرسون برابر با ۳۹۰/۰).

فرضیه فرعی چهارم: رهبری خدمتگزار از طریق توانمندسازی کارکنان عملکرد آنها را ارتقاء می دهد.

ضریب t-value بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی کارکنان ۳۳/۲۵، بین رهبری خدمتگزار و عملکرد کارکنان ۹۳/۱۷ و بین توانمندسازی کارکنان و عملکرد کارکنان ۶۵/۱۰ است که در سطح اطمینان ۹۹ درصد معنادار است.

۵-۲: خلاصه فصل دوم:

در این فصل و در بخش ادبیات و مبانی نظری تحقیق، رهبری خدمتگزار و ویژگی های آن از منظر محققین مختلف و سیر تکاملی تئوری بیان گردید و ضمن مروری گذرا بر برخی از سایر سبک های رهبری، وجوه اشتراک و افتراق آنها با سبک رهبری خدمتگزار توضیح داده شد. همچنین ضمن بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر اعتماد سازمانی و توانمندسازی کارکنان، ابعاد آنها برشمرده شد و در انتها مدل مفهومی مورد نظر محقق و نظریه های پشتیبان مفاهیم سه گانه ارائه گردید.

در بخش پیشینه تحقیق نیز تحقیقات صورت پذیرفته در خارج و داخل کشور بیان شد.

فصل سوم:

روش شناسی تحقیق

۳- روش شناسی تحقیق

۱-۳: مقدمه

هدف تمام علوم، شناخت و درک دنیای پیرامون ما است. به منظور آگاهی از مسائل و مشکلات دنیای اجتماعی، روش های علمی، تغییرات قابل ملاحظه ای پیدا کرده اند. این روندها و حرکت ها سبب شده است که برای بررسی رشته های مختلف بشری، از روش علمی استفاده شود. از جمله ویژگی های مطالعه علمی که هدفش حقیقت یابی است استفاده از یک روش تحقیق مناسب می باشد و انتخاب روش تحقیق مناسب به هدف ها، ماهیت و موضوع مورد تحقیق و امکانات اجرایی بستگی دارد و هدف از تحقیق دسترسی دقیق و آسان به پاسخ پرسش های تحقیق است.

۲-۳: روش تحقیق

تحقیق حاضر به لحاظ هدف از نوع کاربردی و به لحاظ جمع آوری داده ها از نوع توصیفی، همبستگی و علی می باشد.

۳-۳: روش های گردآوری اطلاعات

برای جمع آوری داده‌های مورد نیاز این تحقیق از روش‌های گوناگون استفاده شده است. این روش‌ها در دو طبقه بندی مختلف به شرح زیر جای گرفته است.

۱-۳-۳: مطالعات کتابخانه ای

در این تحقیق جهت جمع آوری اطلاعات برای پی‌ریزی مبانی کلی تحقیق همچون تعریف مفاهیم کلیدی، طرح ضرورت‌ها، بیان کاربرد‌ها و تشریح اهمیت آن از مطالعات کتابخانه‌ای مانند مطالعات مقالات فارسی و لاتین، کتب فارسی و لاتین در زمینه کیفیت زندگی کاری و پایان نامه‌های مشابه در این زمینه و منابع اینترنتی و سمینارها استفاده شده است.

۲-۳-۳: تحقیقات میدانی

در این قسمت به منظور جمع آوری داده ها و اطلاعات جهت تجزیه و تحلیل، از پرسشنامه استفاده شده است. پرسشنامه شامل دو بخش سئوالات به شرح زیر می باشد:

۱-۲-۳-۳: سئوالات عمومی یا جمعیت شناختی

شامل سن، جنسیت، تحصیلات، میزان سابقه خدمت و نام واحد سازمانی می باشد.

۲-۲-۳-۳: سئوالات تخصصی: توجه به متغیرهای اصلی تحقیق از پرسشنامه محقق ساخته جهت جمع آوری داده های میدانی استفاده شده است، که سئوالات متناظر هر یک از متغیرهای اصلی تحقیق به شرح جداول زیر ارائه می شود.

جدول ۱-۳: سوالات متناظر متغیر اعتماد سازمانی

مفهوم ابعاد مولفه سوالات متناظر
اعتماد سازمانی ارتباطات بازخور ۱-۲-۳
صداقت ۴-۵-۶-۷-۸
اذعان حقیقت ۹-۱۰
پشتیبانی خودی بودن ۱۱-۱۲-۱۳-۱۴
کمک به کارکنان ۱۵-۱۶-۱۷
احترام تفویض اختیار ۱۸-۱۹-۲۰
گوش شنوا ۲۱-۲۲-۲۳
انصاف ارزیابی عملکرد ۲۴-۲۵-۲۶
شایستگی ۲۷-۲۸-۲۹
قابلیت پیش بینی وفای به عهد ۳۰-۳۱

جدول ۲-۳: سوالات متناظر متغیر توانمندسازی

مفهوم ابعاد مولفه سوالات متناظر
توانمندسازی شایستگی توانایی انجام دادن کار ۵۹-۶۰-۶۱
تبحر و قابلیت ۶۲-۶۳
خودمختاری داشتن استقلال ۶۴-۶۵-۶۶
توان تصمیم گیری ۶۷-۶۸
تأثیرگذاری داشتن کنترل ۶۹-۷۰
توجه به نظر افراد ۷۱-۷۲
داشتن تأثیر ۷۳-۷۴-۷۵
معنی دار بودن معنی دار بودن کار ۷۶-۷۷-۷۸
مهم بودن کار ۷۹-۸۰

جدول ۳-۳: سوالات متناظر متغیر رهبری خدمتگزار

مفهوم ابعاد (سازه) مولفه سئوالات متناظر
رهبری

خدمتگزار

خدمت رسان مهرورزی ۳۲-۳۳-۳۴
احترام به دیگران ۳۵-۳۶-۳۷
نوع دوستی ۳۸-۳۹-۴۰-۴۱
گروه ساز شناسایی قابلیت ها ۴۲-۴۳-۴۴
تصمیم گیری مشارکتی ۴۵-۴۶-۴۷
بصیر دوراندیش ۴۸-۴۹-۵۰
مفهوم ساز ۵۱-۵۲-۵۳
متواضع توجه به دیگران ۵۴-۵۵
اولویت دادن به نیاز دیگران ۵۶-۵۷-۵۸

۴-۳: جامعه آماری

جامعه آماری در این تحقیق، کارکنان رسمی شرکت گاز استان مازندران به تعداد ۴۵۹ نفر می باشند.

۵-۳: روش نمونه گیری

نمونه پژوهش عبارت است از یک گروه منتخب از جامعه پژوهش که باید دارای خصوصیات و صفات جامعه پژوهش باشند تا بتوان نتایج پژوهش را به آن تعمیم داد. در این تحقیق جهت نمونهگیری از روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای استفاده شده است. بر همین اساس نمونه مورد نظر از جامعه تحقیق شامل کارکنان معاونت بهره برداری، معاونت مالی و پشتیبانی، معاونت مهندسی و اجرای طرح ها، واحدهای مستقل ستادی شامل برنامه ریزی، روابط عمومی، قراردادها، حراست، HSE، حقوقی و بازرسی فنی می‌باشد. حجم و تعداد نمونه مورد نظر بر اساس جدول کهن، مورگان و کرجسی مشخص شده است(خاکی،۱۳۸۲). نگاره ۳-۴ حجم جامعه آماری و نمونه انتخابی را به تفکیک بخش ها نشان می دهد.

جدول ۴-۳: حجم جامعه آماری و حجم نمونه آماری

بخش تعداد کارکنان سهم نسبی کارکنان در جامعه تعداد نمونه
معاونت بهره برداری ۲۴۲ ۵۳% ۱۴۸
معاونت مالی و پشتیبانی ۸۰ ۴/۱۷% ۶۶
معاونت مهندسی و اجرای طرح ها ۷۵ ۳/۱۶% ۶۳
واحدهای مستقل ستادی ۶۲ ۳/۱۳% ۵۲

۶-۳: روایی و پایایی پرسشنامه

۱-۶-۳: روایی: مفهوم اعتبار به این پرسش پاسخ می‌دهد که ابزار اندازه‌گیری تا چه حد خصیصه مورد نظر را می‌سنجد، بدون آگاهی از اعتبار ابزار اندازه‌گیری نمی‌توان به دقت داده‌های حاصل از آن اطمینان داشت(سرمد و همکاران،۱۳۸۱، صص۱۷۳-۱۶۶).

برای تعیین اعتبار پرسشنامه روش های متعددی وجود دارد که یکی از این روش ها اعتبار محتوا می‌باشد.

اعتبار محتوا نوعی اعتبار است که برای بررسی اجزای تشکیل دهنده یک ابزار اندازه‌گیری به کار برده می‌شود. اعتبار محتوای یک ابزار اندازه‌گیری به سئوال های تشکیل دهنده آن بستگی دارد. اگر سئوال های پرسشنامه معرف ویژگی‌ها و مهارت های ویژه‌ای باشد که محقق قصد اندازه‌گیری آنها را داشته باشد، آزمون دارای اعتبار محتوا است. برای اطمینان از اعتبار محتوا، باید در موقع ساختن ابزار چنان عمل کرد که سئوال های تشکیل دهنده ابزار اندازه‌گیری معرف قسمت های محتوای انتخاب شده باشد.

اعتبار محتوای یک آزمون معمولاً توسط افرادی متخصص در موضوع مورد مطالعه تعیین می‌شود. در این مرحله با انجام مصاحبه های مختلف و کسب نظرات افراد از جمله اساتید راهنما و مشاور و متخصصان حوزه منابع انسانی شرکت، اصلاحات لازم بعمل آمده و بدین ترتیب اطمینان حاصل گردید که پرسشنامه همان خصیصه مورد نظر محققین را می سنجد.

۲-۶-۳: پایایی: پایایی یا قابلیت اعتماد یکی از ویژگی‌های فنی ابزار اندازه‌گیری می‌باشد. منظور از پایایی این است که ابزار اندازه‌گیری در شرایط یکسان تا چه اندازه نتایج یکسانی را ارائه می‌دهد. لازم به ذکر است که قابلیت اعتماد در یک آزمون می‌تواند از موقعیتی به موقعیت دیگر یا از گروهی به گروه دیگر متفاوت باشد.

برای تعیین و محاسبه ضریب پایایی شیوه‌های مختلفی به کار برده می‌شود. از آن جمله می‌توان به روش تکرار آزمون(بازآزمایی)، روش معادل سازی(موازی و همتا)، روش تنصیف(دو نیمه کردن پرسشنامه و محاسبه همبستگی نمرات در دو دسته) اشاره کرد که معروف ترین و پرکاربردترین آنها آلفای کرونباخ است.

ضریب آلفای کرونباخ روشی برای تعیین پایایی آزمون با تأکید بر همسانی درونی است و برای محاسبه ضریب آلفای کرونباخ ابتدا باید واریانس نمره های هر زیرمجموعه سؤال های پرسشنامه و واریانس کل را محاسبه کرد. سپس با بهره گرفتن از فرمول زیر مقدار ضریب آلفا را محاسبه می کنیم.

در این تحقیق برای اندازه گیری پایایی پرسشنامه از روش آلفای کرونباخ استفاده شده است. این روش برای محاسبه هماهنگی درونی ابزار اندازه‌گیری بکار می‌رود. معمولاً دامنه ضریب قابلیت آلفای کرونباخ از صفر به معنای عدم ارتباط تا مثبت یک به معنای ارتباط کامل قرار می‌گیرد و هر چقدر عدد به دست آمده به یک نزدیک تر باشد قابلیت اعتماد پرسش نامه بیشتر می‌شود.

بدین منظور ابتدا یک نمونه اولیه شامل ۳۰ پرسشنامه پیش آزمون گردید و سپس با بهره گرفتن از داده های به دست آمده از این پرسشنامه و به کمک نرم افزار آماری SPSS میزان ضریب اعتماد با روش آلفای کرونباخ برابر ۹۷/۰ به دست آمده است.

۷-۳: تجزیه و تحلیل آماری

۱-۷-۳: آمار توصیفی

با بهره گرفتن از آمار توصیفی نظیر فراوانی، درصد فراوانی، میانگین ها، نمودارها و جداول مربوط، نمونه‌های آماری را به تفکیک توصیف خواهیم نمود.

۲-۷-۳: آمار استنباطی

در تحلیل استنباطی به بررسی کلیه فرضیه های ویژه و اصلی پژوهش با بهره گرفتن از آزمون همبستگی پیرسون، آزمون t مستقل و تحلیل مسیر پرداخته می شود.

۸-۳: مدل تحلیلی تحقیق

وظیفه مطالعات اکتشافی این است که چشم اندازهای تحلیلی را وسعت دهد و محقق را با افکار متخصصان و تئوری پردازان که تحقیقات و اندیشه هایشان ممکن است الهام بخش او در کار تحقیق اش باشند، آشنا کند و وجوه گوناگون مسئله تحقیق را آشکار نمایند. مدل تحلیلی لولایی است که طرح نظری مسئله تحقیق تدوین شده را با کار بعدیش که مشاهده و تحلیل اطلاعات است به یکدیگر متصل می کند. بیان مفهومی پدیده های موضوع تحقیق، مفهوم سازی[۱۸۹] نامیده می شود و این یکی از ابعاد اصلی ساختمان مدل تحلیلی است. بدون آن کار ساختن مدل تحلیلی زیربنای قرص، محکم و دقیق نخواهد داشت(کیوی و کامپنهود، ۱۳۸۵، صص۱۵۷-۱۰۴).

جدول ۵-۳: مدل تحلیلی متغیر رهبری خدمتگزار

مفهوم ابعاد مولفه شاخص(سنجه) نظریه های پشتیبان
رهبری

خدمتگزار

خدمت رسان مهرورزی ۱- مدیر من معتقد است خدمت به دیگران از وظایف اصلی و مهم مدیر سازمان می باشد. Spears •

(۱۹۹۶)

Greenleaf •

(۱۹۷۷)

• Stone, Russell, Patterson

(۲۰۰۴)

• Liden, Wayne, Zhao, Henderson

(۱۹۸۹)

۲- مدیر من بیشتر مایل است که خدمت کند تا این که دیگران به او خدمت کنند.
۳- مدیر من در خدمت به دیگران به دنبال پاداش و قدردانی از آنها نمی باشد.
احترام به دیگران ۱- مدیر من با مخالفان خود نیز با مهربانی برخورد می کند.
۲- مدیر من به همه کارکنانش احترام می گذارد.
۳- مدیر من حقوق انسانی کارکنان را در شرکت محترم می شمارد
نوع دوستی ۱- مدیر من به رفع نیازهای واقعی کارکنانش، اهتمام می ورزد.
۲- مدیر من بوسیله الگو و نمونه بودن در کارها، کارکنانش را هدایت و راهنمایی می کند.
۳- مدیر من، انسان دوستی را ترویج می کند.
۴- مدیر من رفتارهایش از سر تواضع و فروتنی می باشد.
گروه ساز شناسایی

قابلیت ها

۱- مدیر من برای کمک به رشد دیگران به عنوان مربی عمل می کند.
۲- مدیر من به دانش و معلومات من، اعتماد و اطمینان کامل دارد.
۳- مدیر من، محیط مشوق یادگیری ایجاد می کند.
تصمیم گیری مشارکتی ۱- در شرکت همکاری بین کارکنان جایگزین رقابت می شود.
۲- مدیر من مشارکت در تصمیم گیری ها را تشویق می کند.
۳- مدیر من اجرای تصمیم های جمعی را مرجح می داند.
بصیر دوراندیش ۱- مدیر من با همراهی و کمک کارکنانش، چشم اندازی دقیق برای شرکت تهیه کرده است.
۲- مدیر من نشان داده است که خواستار گنجاندن چشم انداز کارکنانش در اهداف و چشم انداز شرکت می باشد.
۳- مدیر من مسیر حرکت به سوی اهداف را پایش می کند.
مفهوم ساز ۱- مدیر من روحیه توانستن را در شرکت ترویج می کند.
۲- مدیر من ارزش های ماندگار می آفریند.
۳- مدیران شرکت، گفتار و اعمالشان یکی است.
متواضع توجه به

دیگران

۱- مدیر من به کارکنان در تحقق اهدافشان کمک می کند.
۲- مدیر من در کنار کارکنان کار می کند و خود را جدا نمی کند.
اولویت دادن به نیاز دیگران ۱- مدیر من کارکنان را اولی تر از سازمان می داند.
۲- مدیر من از قدرت و اختیار خود در حل مشکل کارکنان استفاده می کند.
۳- مدیر من نیاز کارکنان را بر نیاز خود مقدم می شمارد.

جدول ۶-۳: مدل تحلیلی متغیر توانمندسازی

مفهوم ابعاد(سازه) مولفه شاخص(سنجه) نظریه پشتیبان
توانمندسازی شایستگی توانایی انجام دادن کار ۱- باور دارم که توانایی انجام کارها را دارم. Spreitzer •

(۱۹۹۵)

۲- من در زمینه کاری خود اطلاعات پایه ای قوی دارم.
۳- نسبت به توانایی خود برای انجام کار مطوئن هستم.
تبحر و قابلیت ۱- من به قابلیت هایم برای انجام شغلی ام، اطمینان کامل دارم.
۲- من در مهارت هایی که برای انجام وظایف شغلی ام مورد نیاز می باشند، تسلط کامل دارم.
خودمختاری داشتن استقلال ۱- من می توانم مطابق میل خود عمل کنم.
۲- من برای تصمیم گیری در مورد آنچه انجام می دهم، آزادی عمل کامل دارم.
۳- به طور کلی در انجام کارها احساس استقلال می کنم.
توان تصمیم گیری ۱- من در تصمیمات مربوط به واحد کاری ام، مشارکت دارم.
۲- من در سازمان یکی از تصمیم گیرندگان اصلی هستم.
تاثیرگذاری داشتن کنترل ۱- من در مسئولیت نظارت بر شرکت، نقش مهمی دارم.
۲- می توانم درباره چگونگی انجام دادن وظایف شغلی خود تصمیم بگیرم.
توجه به نظر افراد ۱- علاوه بر مدیرم، اعضای سازمان نیز از نظرات من استفاده می کنند.
۲- نظرات من توسط مدیرم مورد استفاده قرار می گیرد.
داشتن تاثیر ۱- تاثیر من بر آنچه که در شرکت اتفاق می افتد، خیلی زیاد است.
۲- من احساس می کنم که فرصت تاثیرگذاری بر دیگران را دارم.
۳- من باور دارم که فردی تاثیرگذار و موثر هستم.
معنی دار بودن معنی دار بودن کار ۱- در تعیین چگونگی انجام دادن کارم، آزادی عمل زیادی دارم.
۲- کاری که انجام می دهم، برای من معنی دار است.
۳- بین اهداف فردی و سازمانی همسویی وجود دارد.
مهم بودن کار ۱- کاری که انجام می دهم، برای من بسیار مهم است.
۲- من باور دارم که کار کردن، فرصتی برای رشد خودم است.

جدول۷-۳: مدل تحلیلی متغیر اعتماد سازمانی

مفهوم ابعاد مولفه شاخص(سنجه) نظریه های پشتیبان
اعتماد

سازمانی

ارتباطات بازخور ۱- مدیران شرکت با دادن بازخور دقیق به کارکنان، آنان را آگاه نگه می دارند. De Paulo & et al •

(۱۹۹۶)

Spreitzer & et al •

(۱۹۹۹)

Seiders & et al •

(۱۹۹۹)

Bartolome •

(۱۹۸۹)

Melhem •

(۲۰۰۴)

Boyatzis •

(۲۰۰۹)

Wickramasinghe •

(۲۰۰۸)

Russell & Stone •

(۲۰۰۲)

۲- اطمینان دارم که مدیر من، اطلاعات مهم را با من در میان می گذارد.
۳- مدیر اعتماد و اطمینانش را به من، بوسیله دریافت نظرات من نشان می دهد.
صداقت ۱- اطمینان دارم که مدیر من، فردی صادق می باشد.
۲- مدیر من دلسوزی خودش را به من در رفتارهایش نشان می دهد.
۳- مدیر من با صداقت و مهربانی با من ارتباط برقرار می کند.
۴- گفتار و کردار (حرف و عمل) مدیران شرکت یکسان است.
۵- صداقت، یک ارزش کلیدی در فعالیت کارکنان شرکت محسوب می شود.
اذعان حقیقت ۱- مدیر من به آن چه گفته است، پایبند است.
۲- مدیر من همواره حقیقت را می گوید، چه خوشایند باشد چه نباشد.
پشتیبانی خودی بودن ۱- مدیر به من در راز نگهداری، اعتماد و اطمینان دارد.
۲- من مایلم به مدیرم این اجازه را بدهم که برای من تصمیم بگیرد.
۳- در شرکت ما کارکنان خالصانه نگران مشکلات یکدیگر هستند.
۴- مدیر من با اعتمادی که به من دارد باعث افزایش تعهد من به سازمان می شود.
کمک به کارکنان ۱- مدیران شرکت از افکار کارکنان حمایت می کنند.
۲- مدیر من از حقوق کارکنانش در شرکت پشتیبانی می کند.
۳- مدیر من به افراد سازمان کمک می کند، حتی اگر منافع خود را فدای منافع آنها کند.
احترام تفویض اختیار ۱- من برای تصمیم گیری در مورد آن چه انجام می دهم، آزادی عمل کامل دارم.
۲- من می توانم مطابق میل خود عمل کنم.
۳- باور دارم که توانایی انجام کارها را دارم.
گوش شنوا ۱- مدیران شرکت برای شنیدن افکار کارکنان به صورت فعال عمل می کنند.
۲- عقاید و پیشنهادهای کارکنان توسط مدیران شرکت شینده شده و اقدام لازم انجام می شود.
۳- مدیران شرکت با گوش دادن فعال به نظرات و ایده های کارکنان، موجب وضوح و شفافیت ارتباطات می شوند.
انصاف ارزیابی عملکرد ۱- ارزیابی عملکرد سالانه کارکنان، عینی و بی طرفانه است.
۲- ارزیابی عملکرد سالانه، منجر به شناسایی استعدادها، توانایی، مهارت ها و دانش کارکنان می شود.
۳- در شرکت، پرداخت پاداش بر اساس عملکرد مورد تاکید می باشد.
شایستگی ۱- تعیین شایستگی کارکنان(استخدام، ارتقاء، آموزش و …) از نیازها، برنامه ها و اهداف استراتژیک می باشد.
۲- شرکت دارای طرح جانشینی برای مدیران و کارکنان می باشد.
۳- در شرکت شایستگی های مدیریتی در قالب شایستگی های مبتنی بر دانش، مهارت و ارزش ها وجود دارد.
قابلیت پیش بینی وفای به عهد ۱- اطمینان دارم که مدیرم به قول هایی که می دهد، عمل می کند.
۲- بیشتر کارکنان در شرکت به قول خود وفادارند.

۳-۹: خلاصه فصل سوم:

در این فصل روش انجام تحقیق و گردآوری اطلاعات ذکر شد و در رابطه با پرسشنامه، سؤالات متناظر متغیرهای سه گانه رهبری خدمتگزار، اعتماد و توانمندسازی در قالب جداول مربوطه بیان گردید. همچنین در خصوص جامعه آماری و روش نمونه گیری، مستندات روایی و پایایی پرسشنامه بحث شد و مدل تحلیلی متغیرهای سه گانه ارائه گردید.

فصل چهارم:

تجزیه و تحلیل داده ها

۴: تجزیه و تحلیل داده ها

۱-۴: مقدمه

تجزیه و تحلیل اطلاعات شامل تحلیل توصیفی و استنباطی داده ها می باشد. در تحلیل توصیفی داده ها، جداول فراوانی و نمودارهای ستونی و محاسبه شاخص های میانگین و انحراف معیار، کمترین مقدار و بیشترین مقدار ارائه می گردد. در تحلیل استنباطی، به منظور رد یا تأیید فرضیات پژوهش از آزمون های همبستگی پیرسون و tی مستقل استفاده شده است.

۱-۱-۴: تحلیل توصیفی داده ها

در این بخش برای متغیرهای کیفی جنسیت، سن، میزان تحصیلات، سابقه کار، نوع مدیریت(محل خدمت) و موقعیت در سلسله مراتب شرکت، جداول فراوانی و نمودارهای ستونی آورده شده است.

۱-۱-۱-۴: جنسیت:

جدول۱-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب جنسیت

جنسیت تعداد درصد
مرد ۱۸۵ ۱/۷۳
زن ۲۵ ۹/۹
نامشخص ۴۳ ۰/۱۷
کل ۲۵۳ ۱۰۰

با ملاحظه اطلاعات جدول و نمودار ۱-۴، مشخص می شود اکثر پاسخ دهندگان برابر ۱۸۵ نفر (۱/۷۳ درصد) مرد بوده و ۲۵ نفر (۹/۹ درصد) زن می باشند.


نمودار
۱-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب جنسیت

۲-۱-۱-۴: سن:

جدول ۲-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب سن

سن تعداد درصد
کمتر از ۳۰ سال ۲۸ ۱/۱۱
۳۰ تا ۴۰ سال ۴۶ ۲/۱۸
۴۰ تا ۵۰ سال ۹۷ ۳/۳۸
بیشتر از ۵۰ سال ۸۰ ۶/۳۱
نامشخص ۲ ۸/۰
کل ۲۵۳ ۱۰۰

با ملاحظه اطلاعات جدول و نمودار ۲-۴، مشخص می شود اکثر پاسخ دهندگان برابر ۹۷ نفر (۳/۳۸ درصد) دارای سن ۴۰ تا ۵۰ سال می باشند. ۲۸ نفر (۱/۱۱ درصد) کمتر از ۳۰ سال، ۴۶ نفر (۲/۱۸ درصد) ۳۰ تا ۴۰ سال، ۸۰ نفر (۶/۳۱ درصد) بیشتر از ۵۰ سال سن دارند.

نمودار ۲-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب سن

۳-۱-۱-۴: میزان تحصیلات:

جدول ۳-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب میزان تحصیلات

میزان تحصیلات تعداد درصد
دیپلم ۶۰ ۷/۲۳
فوق دیپلم ۴۰ ۸/۱۵
لیسانس ۱۲۴ ۰/۴۹
فوق لیسانس و بالاتر ۲۵ ۹/۹
نامشخص ۴ ۶/۱
کل ۲۵۳ ۱۰۰

با ملاحظه اطلاعات جدول و نمودار ۳-۴، مشخص می شود اکثر پاسخ دهندگان برابر ۱۲۴ نفر (۴۹ درصد)، دارای تحصیلات لیسانس هستند. ۶۰ نفر (۷/۲۳ درصد) دارای مدرک دیپلم، ۴۰ نفر (۸/۱۵ درصد) دارای مدرک فوق دیپلم، ۲۵ نفر (۹/۹ درصد) دارای مدرک فوق لیسانس و بالاتر می باشند.

نمودار ۳-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب میزان تحصیلات

۴-۱-۱-۴: سابقه کار:

جدول ۴-۴- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب سابقه کار

سابقه کار تعداد درصد
کمتر از ۵ سال ۱۵ ۹/۵
۵ تا ۱۰ سال ۴۰ ۸/۱۵
۱۰ تا ۲۰ سال ۴۱ ۲/۱۶
بیشتر از ۲۰ سال ۱۴۷ ۱/۵۸
نامشخص ۱۰ ۰/۴
کل ۲۵۳ ۱۰۰

با ملاحظه اطلاعات جدول و نمودار ۴-۴، مشخص می شود اکثر پاسخ دهندگان برابر ۱۴۷ نفر (۱/۵۸ درصد)، بیشتر از ۲۰ سال سابقه کاری دارند. ۱۵ نفر (۹/۵ درصد) کمتر از ۵ سال، ۴۰ نفر (۸/۱۵ درصد) ۵ تا ۱۰ سال و ۴۱ نفر (۲/۱۶ درصد) ۱۰ تا ۲۰ سال سابقه کار دارند.

نمودار ۴-۴- توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب سابقه کار

۵-۱-۱-۴: نوع مدیریت(محل خدمت):

جدول ۵-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب نوع مدیریت (محل خدمت)

نوع مدیریت تعداد درصد
بهره برداری ۱۳۰ ۴/۵۱
مهندسی و اجرای طرحها ۲۵ ۹/۹
مالی و پشتیبانی ۵۱ ۲/۲۰
واحدهای مستقل ستادی ۳۸ ۰/۱۵
نامشخص ۹ ۶/۳
کل ۲۵۳ ۱۰۰

با ملاحظه اطلاعات جدول و نمودار فوق، مشخص می شود اکثر پاسخ دهندگان برابر ۱۳۰ نفر (۴/۵۱ درصد)، در بخش بهره برداری مشغول به خدمت هستند. ۲۵ نفر (۹/۹ درصد) در بخش مهندسی و اجرای طرحها، ۵۱ نفر (۲/۲۰ درصد) در بخش مالی و پشتیبانی و ۳۸ نفر (۱۵ درصد) در بخش واحدهای مستقل ستادی خدمت می کنند.

نمودار ۵-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب نوع مدیریت (محل خدمت)

۶-۱-۱-۴: موقعیت در سلسله مراتب شرکت:

جدول ۶-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب موقعیت در سلسله مراتب شرکت

موقعیت تعداد درصد
مدیر عالی ۳ ۲/۱
مدیر میانی ۶۲ ۵/۲۴
کارشناس ۱۸۸ ۳/۷۴
کل ۲۵۳ ۱۰۰

نمودار ۶-۴: توزیع فراوانی پاسخ دهندگان برحسب موقعیت در سلسله مراتب شرکت

با ملاحظه اطلاعات جدول و نمودار ۶-۴، مشخص می شود اکثر پاسخ دهندگان برابر ۱۸۸ نفر (۳/۷۴ درصد)، کارشناس هستند. ۳ نفر (۲/۱ درصد) مدیر عالی و ۶۲ نفر (۵/۲۴ درصد) مدیر میانی می باشند.

۷-۱-۱-۴: بررسی توصیفی متغیرها:

جدول ۷-۴: بررسی توصیفی رهبری خدمتگزار و ابعاد آنها

متغیر ابعاد میانگین انحراف معیار کمترین مقدار بیشترین مقدار
رهبری خدمتگزار خدمت رسان ۴۷/۳ ۷۹۵/۰ ۴۰/۱ ۰۰/۵
گروه ساز ۳۸/۳ ۷۷۰/۰ ۵۰/۱ ۰۰/۵
بصیر ۲۷/۳ ۷۷۵/۰ ۰۰/۱ ۰۰/۵
متواضع ۱۶/۳ ۸۶۱/۰ ۰۰/۱ ۰۰/۵
کل ۳۵/۳ ۷۲۸/۰ ۶۳/۱ ۸۵/۴

نمودار ۷-۴: مقایسه میانگین نمرات ابعاد رهبری خدمتگزار

با توجه به جدول و نمودار ۷-۴، به ترتیب خدمت رسان، گروه ساز، بصیر و متواضع دارای بیشترین میانگین نمره می باشند.

جدول ۸-۴: بررسی توصیفی اعتماد سازمانی و ابعاد آنها

متغیر ابعاد میانگین انحراف معیار کمترین مقدار بیشترین مقدار
اعتماد سازمانی ارتباطات ۳۰/۳ ۷۹۳/۰ ۱۰/۱ ۰۰/۵
پشتیبانی و حمایت ۱۳/۳ ۷۷۸/۰ ۰۰/۱ ۰۰/۵
احترام ۱۰/۳ ۶۰۴/۰ ۵۰/۱ ۵۰/۴
انصاف ۹۳/۲ ۸۱۲/۰ ۰۰/۱ ۰۰/۵
قابلیت پیش بینی ۰۹/۳ ۸۲۸/۰ ۰۰/۱ ۰۰/۵
کل ۱۳/۳ ۶۲۷/۰ ۲۹/۱ ۶۸/۴

نمودار ۸-۴: مقایسه میانگین نمرات ابعاد اعتماد سازمانی

با توجه به جدول و نمودار فوق، به ترتیب ارتباطات، پشتیبانی، احترام، قابلیت پیش بینی و انصاف دارای بیشترین میانگین نمره می باشند.

جدول ۹-۴: بررسی توصیفی توانمندسازی و ابعاد آنها

متغیر ابعاد میانگین انحراف معیار کمترین مقدار بیشترین مقدار
توانمندسازی شایستگی ۰۳/۴ ۶۳۴/۰ ۸۰/۱ ۰۰/۵
خودمختاری ۰۳/۳ ۶۵۴/۰ ۰۰/۱ ۶۰/۴
تأثیرگذاری ۲۵/۳ ۶۵۷/۰ ۰۰/۱ ۰۰/۵
معنی دار بودن ۶۷/۳ ۶۴۵/۰ ۰۰/۱ ۰۰/۵
کل ۴۷/۳ ۴۶۸/۰ ۷۷/۱ ۵۹/۴

نمودار ۹-۴: مقایسه میانگین نمرات ابعاد توانمندسازی

با توجه به جدول و نمودار ۹-۴، به ترتیب شایستگی، معنی دار بودن، تأثیرگذاری و خودمختاری دارای بیشترین میانگین نمره می باشند.

۲-۱-۴: تحلیل استنباطی داده ها

در تحلیل استنباطی به بررسی کلیه فرضیه های ویژه و اصلی پژوهش با بهره گرفتن از آزمون همبستگی پیرسون و آزمون t مستقل و تحلیل مسیر پرداخته می شود.

۱-۲-۱-۴: بررسی فرضیه ویژه یکم پژوهش

رابطه مثبت و معنی داری بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی وجود دارد.

به منظور بررسی این فرضیه ویژه پژوهش، از آزمون همبستگی پیرسون استفاده می شود.

فرض صفر: بین رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی رابطه وجود ندارد.

فرض پژوهش: بین رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی رابطه وجود دارد.

جدول ۱۰-۴: بررسی رابطه بین رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی و ابعاد آنها

رهبری خدمتگزار
خدمت رسان گروه ساز بصیر متواضع کل
اعتماد سازمانی ارتباطات ۶۷۴/۰=r ۶۴۲/۰=r ۷۰۰/۰=r ۶۹۷/۰=r ۷۳۸/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p
پشتیبانی ۶۵۳/۰=r ۶۱۶/۰=r ۷۰۷/۰=r ۶۷۳/۰=r ۷۲۰/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p
احترام ۵۳۷/۰=r ۵۱۹/۰=r ۵۹۷/۰=r ۵۲۰/۰=r ۵۹۷/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p
انصاف ۴۹۵/۰=r ۴۵۶/۰=r ۵۳۹/۰=r ۵۴۵/۰=r ۵۵۵/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p
قابلیت پیش بینی ۶۶۳/۰=r ۶۰۹/۰=r ۶۱۰/۰=r ۵۴۵/۰=r ۶۷۲/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p
کل ۷۳۲/۰=r ۶۸۸/۰=r ۷۷۶/۰=r ۷۳۶/۰=r ۸۰۳/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p

بررسی جدول فوق سطر اول متناظر با هر بعد، بیانگر میزان همبستگی (r) و سطر دوم مقدار احتمال (p) آزمون را نشان می دهد. در آزمون همبستگی بین متغیر رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی در حالت کلی و همچنین بین ابعاد هر یک از این دو متغیر، مقدار احتمال محاسبه شده کمتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ است. لذا فرض صفر رد شده و رابطه معنی دار می باشد. به عبارت دیگر بین رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی و ابعاد آنها رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.

۲-۲-۱-۴: بررسی فرضیه ویژه دوم پژوهش

رابطه مثبت و معنی داری بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و توانمندسازی وجود دارد.

به منظور بررسی این فرضیه ویژه پژوهش، از آزمون همبستگی پیرسون استفاده می شود.

فرض صفر: بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی رابطه ای وجود ندارد.

فرض پژوهش: بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی رابطه ای وجود دارد.

جدول ۱۱-۴: بررسی رابطه بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی و ابعاد آنها

رهبری خدمتگزار
خدمت رسان گروه ساز بصیر متواضع کل
توانمندسازی شایستگی ۱۰۶/۰=r ۰۹۵/۰=r ۱۲۳/۰=r ۰۹۹/۰=r ۱۱۳/۰=r
۰۹۳/۰=p ۱۳۱/۰=p ۰۵۱/۰=p ۱۱۵/۰=p ۰۷۴/۰=p
خودمختاری ۲۵۶/۰=r ۲۸۰/۰=r ۳۴۱/۰=r ۳۸۳/۰=r ۳۳۷/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p
تاثیرگذاری ۳۸۲/۰=r ۴۱۰/۰=r ۴۴۹/۰=r ۴۰۴/۰=r ۴۴۴/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p
معنی دار بودن ۴۲۶/۰=r ۴۱۰/۰=r ۳۹۷/۰=r ۳۲۲/۰=r ۴۳۲/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p
کل ۴۲۹/۰=r ۴۳۶/۰=r ۴۷۵/۰=r ۴۴۰/۰=r ۴۸۳/۰=r
۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p ۰۰۰/۰=p

بررسی جدول فوق نشان می دهد در آزمون همبستگی بین متغیر رهبری خدمتگزار و توانمندسازی در حالت کلی، مقدار احتمال بدست آمده کمتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ است. لذا فرض صفر رد شده و رابطه معنی دار می باشد. به عبارت دیگر بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. اما در آزمون های همبستگی بین ابعاد این دو متغیر، با توجه به مقدار احتمال متناظر با هر بعد، نتیجه می شود تمامی ابعاد توانمندسازی به غیر از بعد شایستگی، با تمامی ابعاد رهبری خدمتگزار رابطه معنی داری دارند.

۳-۲-۱-۴: بررسی فرضیه ویژه سوم پژوهش:

تفاوت معنی داری بین ادراک مدیران و ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار وجود دارد.

به منظور بررسی این فرضیه ویژه پژوهش، از آزمون t ی مستقل استفاده می شود.

فرض صفر: بین میانگین نمرات مدیران و کارشناسان تفاوت معنی دار وجود ندارد.

فرض پژوهش: بین میانگین نمرات مدیران و کارشناسان تفاوت معنی دار وجود دارد.

جدول ۱۲-۴: بررسی تفاوت بین میانگین نمرات رهبری خدمتگزار در بین مدیران و کارکنان

متغیر گروه میانگین انحراف معیار t محاسباتی درجه آزادی t بحرانی مقدار احتمال
خدمت رسان مدیران ۵۴/۳ ۸۷۰/۰ ۹۰۴/۰ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۳۶۷/۰
کارشناسان ۴۴/۳ ۷۶۸/۰
گروه ساز مدیران ۴۸/۳ ۷۶۴/۰ ۱۷۴/۱ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۲۴۲/۰
کارشناسان ۳۵/۳ ۷۷۱/۰
بصیر مدیران ۳۴/۳ ۸۳۰/۰ ۹۰۸/۰ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۳۶۵/۰
کارشناسان ۲۴/۳ ۷۵۶/۰
متواضع مدیران ۱۸/۳ ۸۲۹/۰ ۱۹۳/۰ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۸۴۷/۰
کارشناسان ۱۶/۳ ۸۷۴/۰
کل مدیران ۴۲/۳ ۷۶۶/۰ ۹۵۷/۰ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۳۴۰/۰
کارشناسان ۳۲/۳ ۷۱۵/۰

با توجه به اطلاعات جدول فوق، در تمامی این آزمون ها قدرمطلق مقدار t محاسباتی بیش از مقدار t بحرانی برابر ۹۶/۱ با درجه آزادی ۲۵۱ و سطح معنی داری ۰۵/۰ است. همچنین مقدار احتمال بدست آمده بیشتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ می باشد (۰۵/۰<P). لذا فرض صفر تأیید شده و بین میانگین نمرات رهبری خدمتگزار در مدیران و کارشناسان تفاوت معنی داری وجود ندارد.

جدول ۱۳-۴: بررسی تفاوت بین میانگین نمرات اعتماد سازمانی در بین مدیران و کارشناسان

متغیر گروه میانگین انحراف معیار t محاسباتی درجه آزادی t بحرانی مقدار احتمال
ارتباطات مدیران ۴۶/۳ ۸۲۹/۰ ۸۵۴/۱ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۰۶۵/۰
کارشناسان ۲۵/۳ ۷۷۶/۰
پشتیبانی مدیران ۲۳/۳ ۷۵۵/۰ ۲۵۹/۱ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۲۰۹/۰
کارشناسان ۰۹/۳ ۷۸۵/۰
احترام مدیران ۱۹/۳ ۵۷۳/۰ ۳۳۶/۱ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۱۸۳/۰
کارشناسان ۰۷/۳ ۶۱۳/۰
انصاف مدیران ۱۶/۳ ۷۸۰/۰ ۷۴۲/۲ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۰۰۷/۰
کارشناسان ۸۵/۲ ۸۰۹/۰
قابلیت پیش بینی مدیران ۱۵/۳ ۸۷۴/۰ ۶۸۷/۰ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۴۹۳/۰
کارشناسان ۰۷/۳ ۸۱۳/۰
کل مدیران ۲۸/۳ ۶۲۴/۰ ۲۳۸/۲ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۰۲۶/۰
کارشناسان ۰۸/۳ ۶۲۱/۰

با توجه به اطلاعات جدول فوق، به ازای متغیر اعتماد سازمانی در حالت کلی و بعد انصاف، قدرمطلق مقدار t محاسباتی بیشتر از مقدار t بحرانی برابر ۹۶/۱ با درجه آزادی ۲۵۱ و سطح معنی داری ۰۵/۰ است. همچنین مقدار احتمال بدست آمده کمتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ می باشد (۰۵/۰>P). لذا فرض صفر رد شده و بین میانگین نمرات اعتماد سازمانی مدیران و کارشناسان تفاوت معنی داری وجود دارد. با مقایسه میانگین نمرات مدیران و کارشناسان مشخص می شود اعتماد سازمانی در حالت کلی و بعد انصاف، در مدیران بیش از کارشناسان می باشد. اما در سایر ابعاد قدرمطلق مقدار t محاسباتی کمتر از مقدار t بحرانی برابر ۹۶/۱ با درجه آزادی ۲۵۱ و سطح معنی داری ۰۵/۰ است. همچنین مقدار احتمال بدست آمده بیشتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ می باشد (۰۵/۰<P). لذا فرض صفر تأیید شده و بین میانگین نمرات مدیران و کارشناسان تفاوت معنی داری وجود ندارد.

جدول ۱۴-۴: بررسی تفاوت بین میانگین نمرات توانمندسازی در بین مدیران و کارشناسان

متغیر گروه میانگین انحراف معیار t محاسباتی درجه آزادی t بحرانی مقدار احتمال
شایستگی مدیران ۰۱/۴ ۵۶۹/۰ ۳۰۸/۰- ۲۵۱ ۹۶/۱ ۷۵۹/۰
کارشناسان ۰۴/۴ ۶۵۶/۰
خودمختاری مدیران ۱۲/۳ ۵۹۰/۰ ۱۷۳/۱ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۲۴۲/۰
کارشناسان ۰۰/۳ ۶۷۴/۰
تاثیرگذاری مدیران ۴۳/۳ ۵۳۴/۰ ۶۲۹/۲ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۰۰۹/۰
کارشناسان ۱۸/۳ ۶۸۵/۰
معنی دار بودن مدیران ۷۰/۳ ۶۵۴/۰ ۳۱۴/۰ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۷۵۴/۰
کارشناسان ۶۷/۳ ۶۴۴/۰
کل مدیران ۵۵/۳ ۴۱۶/۰ ۵۷۹/۱ ۲۵۱ ۹۶/۱ ۱۱۶/۰
کارشناسان ۴۴/۳ ۴۸۲/۰

با توجه به اطلاعات جدول فوق، به ازای بعد تأثیرگذاری از مؤلفه توانمندسازی، قدرمطلق مقدار t محاسباتی بیشتر از مقدار t بحرانی برابر ۹۶/۱ با درجه آزادی ۲۵۱ و سطح معنی داری ۰۵/۰ است. همچنین مقدار احتمال بدست آمده کمتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ می باشد (۰۵/۰>P).

لذا فرض صفر رد شده و بین میانگین نمرات تأثیرگذاری مدیران و کارشناسان تفاوت معنی داری وجود دارد. با مقایسه میانگین نمرات مدیران و کارشناسان مشخص می شود نمره تأثیرگذاری در مدیران بیش از کارشناسان می باشد. اما در سایر ابعاد و در حالت کلی، قدرمطلق مقدار t محاسباتی کمتر از مقدار t بحرانی برابر ۹۶/۱ با درجه آزادی ۲۵۱ و سطح معنی داری ۰۵/۰ است. همچنین مقدار احتمال بدست آمده بیشتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ می باشد (۰۵/۰<P). لذا فرض صفر تأیید شده و بین میانگین نمرات مدیران و کارشناسان تفاوت معنی داری وجود ندارد.

۲-۴: مدل معادلات ساختاری:

در ادامه تجزیه و تحلیل داده ها با بهره گرفتن از نرم افزار لیزرل به تحلیل مسیر متغیرهای پژوهش پرداخته می شود.

جدول ۱۵-۴: میزان ضرایب تعیین ابعاد مربوط به هر متغیر

متغیر محتوا بعد اول بعد دوم بعد سوم بعد چهارم بعد پنجم
۱ رهبری خدمتگزار ۸۵/۰ ۷۹/۰ ۷۸/۰ ۶۸/۰
۲ اعتماد سازمانی ۷۰/۰ ۷۰/۰ ۵۲/۰ ۴۵/۰ ۴۶/۰
۳ توانمندسازی ۰۹۶/۰ ۳۲/۰ ۶۵/۰ ۴۲/۰

در بررسی جدول ۱۵-۴، ضریب تعیین (R2) مربوط به هر بعد در متغیر نظیرش آمده است. تنها بعد اول در متغیر توانمندسازی از مقدار ضریب تعیین بسیار پایین برخوردار است.

جدول ۱۶-۴: میزان ضرایب بتای استاندارد ابعاد مربوط به هر متغیر

متغیر محتوا بعد اول بعد دوم بعد سوم بعد چهارم بعد پنجم
۱ رهبری خدمتگزار ۷۳/۰ ۶۸/۰ ۶۸/۰ ۷۱/۰
۲ اعتماد سازمانی ۶۷/۰ ۶۵/۰ ۴۴/۰ ۵۴/۰ ۵۶/۰
۳ توانمندسازی ۲۰/۰ ۳۷/۰ ۵۳/۰ ۴۲/۰

در بررسی جدول ۱۶-۴، در هر یک از متغیر های مورد بررسی مقادیر بتا محاسبه شده است.

نمودار ۱۰-۴: برآورد ضرایب استاندارد بتا در مدل

اعداد نوشته شده بر روی فلش های بین متغیرها و ابعاد، همان مقادیر ضرایب بتای استاندارد محاسباتی می باشند، و اعداد نوشته شده در سمت خارجی شکل، میزان خطاهای محاسباتی ضرایب بتا می باشند. در زیر نمودار نیز برخی شاخص های مناسب بودن مدل آورده شده است.

جدول ۱۷-۴: مقادیر آزمون t متناظر با ابعاد مربوط به هر متغیر

متغیر محتوا بعد اول بعد دوم بعد سوم بعد چهارم بعد پنجم
۱ رهبری خدمتگزار ۳۵/۲۲ ۹۹/۲۱ ۷۶/۱۸
۲ اعتماد سازمانی ۰۰/۱۶ ۹۱/۱۵ ۸۳/۱۲ ۶۷/۱۱ ۸۴/۱۱
۳ توانمندسازی ۴۸/۴ ۶۶/۸ ۹۰/۱۲ ۱۸/۱۰

در جدول ۱۵-۴ و ۱۶-۴ به بیان مقادیر ضریب تعیین و بتا پرداخته شده است. حال در جدول ۱۷-۴، سعی در بررسی این مطلب می شود که آیا ضرایب بتا معنی دار می باشند یا خیر؟ لذا در سطح خطای ۰۵/۰ با بهره گرفتن از آزمون t این بررسی صورت گرفت و نتایج جدول بیانگر آن است که علیرغم همبستگی پایین برخی از ابعاد در متغیر ها، تمامی آزمون ها معنی دار شده است، به غیر از آزمون متناظر با بعد اول رهبری خدمتگزار (خدمت رسان).

نمودار ۱۱-۴: برآورد ضرایب آزمون t‌ در مدل

اعداد نوشته شده بر روی فلش های بین متغیرها و ابعاد، همان مقادیر t محاسباتی می باشند. و اعداد نوشته شده در سمت خارجی شکل، میزان خطاهای محاسباتی آزمون t می باشند.

جدول ۱۸-۴: بررسی مدل مفهومی کلی

متغیر محتوا بتا استاندارد t
۱ اعتماد سازمانی ۸۷/۰ ۴۱/۱۲
۲ توانمندسازی ۰۴۱/۰ ۶۵/۰

در جدول ۱۸-۴، مدل ساختاری متغیرها به شکل توأم بررسی شده است. با توجه به اینکه مقدار t متناظر با توانمندسازی کمتر از ۹۶/۱ می باشد بنابراین رابطه بین متغیرهای رهبری خدمتگزار و توانمندسازی معنی دار نمی باشد. ولی رابطه بین متغیرهای رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی معنی دار و مثبت می باشد. این بدان معنی است که هر چه میزان اعتماد سازمانی بیشتر شود، میزان ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار افزایش می یابد.

جدول ۱۹-۴: برآورد شاخص های مدل

شاخص ها مقدار
آماره کا اسکوار ۱۰/۲۹۳
درجه آزادی ۶۲
نسبت آماره کا اسکوار به درجه ازادی ۷۲/۴
مقدار احتمال (P-Value) ۰۰۰/۰
تقریب ریشه میانگین مربع خطا (RMSEA) ۱۲۲/۰
ریشه میانگین مربع مانده ها (SRMR) ۰۶۲/۰
شاخص برازش نرمال (NFI) ۹۴/۰
شاخص نیکویی برازش (GFI) ۸۵/۰
شاخص نیکویی برازش تعدیل شده (AGFI) ۷۸/۰

در جدول ۱۸-۴ ملاحظه می شود مقدار آماره کا اسکوار برابر با ۱۰/۲۹۳ و درجه ازادی آن ۶۲ شده است، لذا برآورد نسبت کای دو به درجه آزادی برابر با ۷۲/۴ شده است. از آنجایی که در این شاخص، مقدار کمتر از ۳ نشان دهنده مدل مناسب می باشد، بنابراین در اینجا مدل، برازش متوسطی را نشان داده است و این مدل از یک مدل آرمانی در جامعه واقعی فاصله دارد. همچنین مقدار احتمال کمتر از ۰۵/۰ شده است. تقریب ریشه میانگین مربع خطای (RMSEA) محاسبه شده برابر با ۱۲۲/۰ بوده که بیشتر از ۱/۰ بوده است و بیانگر اینست که مدل قابل قبول نیست. ریشه میانگین مربع مانده ها (SRMR) برابر با ۰۶۲/۰ شده که این خطا کمتر از ۱/۰ است. همچنین شاخص برازش نرمال (NFI) برابر با ۹۴/۰ بدست آمده است. شاخص نیکویی برازش (GFI) برابر با ۸۵/۰ و شاخص نیکویی برازش تعدیل شده برابر با ۷۸/۰ شده است، در حالیکه مقدار این شاخص برای یک مدل مناسب، باید بالای ۹/۰ می باشد. در مجموع مدل ارائه شده در بررسی تحلیل مسیر مدل متوسطی می باشد.

۳-۴: خلاصه فصل چهارم:

در این فصل با بهره گرفتن از نرم افزار آماری SPSS به تحلیل توصیفی و استنباطی اطلاعات حاصل از پرسشنامه پرداخته شد و با توجه به نتایج بدست آمده فرضیه های سه گانه تحقیق مورد بررسی قرار گرفت. آنگاه مدل ساختاری متغیرها و برازش مدل مفهومی مطالعه شد و اعلام گردید مدل از سطح متوسطی برخوردار است.

فصل پنجم:

نتیجه گیری و پیشنهادهای تحقیق

۵- نتیجه گیری و پیشنهادهای تحقیق

۱-۵: مقدمه

با تغییر و تحولاتی که در محیط کار روی داده است، مدل های سنتی رهبری دیگر پاسخگوی نیازها و الزامات عصر و دوره حاضر نیستند و نیاز به مدل های جدید رهبری بیش از هر زمان دیگری به چشم می خورد. تاکنون مدل ها و تئوری های متفاوتی از رهبری ارائه شده است که در این میان تئوری رهبری خدمتگزار از جمله تئوری هایی به شمار می رود که می تواند برای مدیران و رهبران سازمان ها کمک بزرگی باشد و برای مشکلاتی که سازمان ها با آن روبرو هستند راه حل های مناسبی ارائه دهد.

در سازمان های دولتی مهم ترین و حساس ترین نقش ها را مدیران بر عهده دارند. اگر مدیران سازمان های دولتی بتوانند شرایطی فراهم آورند که نیروهای بالقوه کارکنان را به فعلیت در آورند، مسلماً این سازمان ها بهبود خواهند یافت؛ از این رو توانمندسازی کارکنان ضرورت می یابد. لذا تلاش در جهت بهبود عملکرد سازمان های دولتی از طریق توانمندسازی کارکنان ضروری به نظر می رسد.

یکی از مهم ترین نیازهای کارکنان در سازمان، برقراری اعتماد بین آنها و مدیران می باشد. وجود سطوح بالای اعتماد در سازمان سبب کاهش هزینه های ارزیابی و دیگر مکانیزم های کنترلی خواهد شد و کارکنان خود را کنترل کرده و دارای انگیزه های درونی خواهند بود.

سازمان های دولتی معمولاً به منظور اجرای وظایف قانونی در جهت نیل به اهداف دولت، اجرای برنامه های مصوب و ارائه خدمات به مردم تشکیل می شوند و به فعالیت می پردازند. با توجه به گسترش دامنه فعالیت های دولت، افزایش هزینه های عمومی و شرایط سیاسی و اقتصادی جهان، توجه به سازمان های دولتی بیش از پیش اهمیت پیدا کرده است. به منظور این که مدیران سازمان های دولتی بتوانند به خوبی به وظایف و فعالیت های محوله خود بپردازند بایستی کارکنان این احساس را داشته باشند که مدیران قابل اعتمادند. بنابراین با توجه به توضیحات فوق، این فصل شامل موارد زیر می باشد:

۱- بررسی نتایج فرضیه های تحقیق،

۲- ارائه پیشنهادها،

  1. محدودیت های تحقیق.

۲-۵: بررسی یافته های پژوهش با توجه به آزمون همبستگی پیرسون

با توجه به فرضیه های مطرح شده در تحقیق حاضر، به بررسی نتایج آنها می پردازیم:

۱-۲-۵: فرضیه اول: رابطه مثبت و معنی داری بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی وجود دارد.

در آزمون همبستگی بین متغیر رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی در حالت کلی و همچنین بین ابعاد هر یک از این دو متغیر، مقدار احتمال محاسبه شده کمتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ است. لذا فرض صفر رد شده و رابطه معنی دار می باشد. به عبارت دیگر بین رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی و ابعاد آنها رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد.

۲-۲-۵: فرضیه دوم: رابطه مثبت و معنی داری بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و توانمندسازی وجود دارد.

در آزمون همبستگی بین متغیر رهبری خدمتگزار و توانمندسازی در حالت کلی، مقدار احتمال بدست آمده کمتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ است. لذا فرض صفر رد شده و رابطه معنی دار می باشد. به عبارت دیگر بین رهبری خدمتگزار و توانمندسازی رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. اما در آزمون های همبستگی بین ابعاد این دو متغیر، با توجه به مقدار احتمال متناظر با هر بعد، نتیجه می شود تمامی ابعاد توانمندسازی به غیر از بعد شایستگی، با تمامی ابعاد رهبری خدمتگزار رابطه مثبت و معنی داری دارند.

۳-۲-۵: فرضیه سوم: تفاوت معنی داری بین ادراک مدیران و ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار وجود دارد.

در تمامی آزمون ها، قدرمطلق مقدار t محاسباتی بیش از مقدار t بحرانی برابر ۹۶/۱ با درجه آزادی ۲۵۱ و سطح معنی داری ۰۵/۰ است. همچنین مقدار احتمال بدست آمده بیشتر از سطح معنی داری ۰۵/۰ می باشد (۰۵/۰<P). لذا فرض صفر تأیید شده و بین میانگین نمرات رهبری خدمتگزار در مدیران و کارشناسان تفاوت معنی داری وجود ندارد.

۳-۵: بحث درباره نتایج

۱-۳-۵: همان طور که انتظار می رفت، بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و توانمندسازی رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد، زیرا مدیران شرکت گاز استان مازندران به عنوان رهبران خدمتگزار سطح بالایی از مشارکت و سهیم شدن همه اعضای سازمان در تلاش برای کیفیت و بهره وری سازمان را تشویق می کنند.

گرین لیف بر این باور است که رهبری خدمتگزار بر فلسفه خدمت رسانی استوار شده است و رهبران خدمتگزار، توانمندسازی، اعتماد متقابل، روحیه همکاری، استفاده اخلاقی از قدرت و ارزش خدمت رسانی به پیروان را به هر چیز دیگری در سازمان ترجیح می دهند.

رهبری خدمتگزار ذهنیتی مثبت به پرورش و بهبود کارکنانش دارد. رهبر خدمتگزار معتقد است که پیروانش از دارایی های با ارزش سازمان محسوب می شوند. او پیروان خود را در تمامی جنبه ها پرورش می دهد و همواره بهترین ها را برای آنها فراهم می آورد و آموزش های لازم را برای مشاغل فعلی و همچنین آموزش های کاربردی مورد نیاز را برای احراز پست های بالاتر مهیا می کند(Stone, 2004: 35-43).

۲-۳-۵: همان طور که انتظار می رفت، بین ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و اعتماد سازمانی رابطه مثبت و معنی داری وجود داشت. میزتال[۱۹۰] (۱۹۹۶) معتقد است که توجه بیش از حد به موضوع اعتماد را می توان به این موضوع نسبت داد که شالوده های موجود برای همکاری های اجتماعی، ثبات، قوام و اجماع تحلیل رفته است نیازی اساسی برای جایگزین کردن شقوق جدید در راه است. سلیگمن[۱۹۱] بحث می کند که توجه فزاینده ای که در چند سال اخیر به موضوع اعتماد شده است، پاسخی به این حقیقت است که در وضعیت موجود ما به اعتماد بیشتری نیاز داریم، زیرا اعتماد موجود در سیستم ها کافی نمی باشد(حضرتی، ۸۱: ۱۳۸۷).

بنابراین، توجه به رابطه میان رهبری خدمتگزار و اعتماد بسیار ارزشمند و حائز اهمیت خواهد بود، از این رو اعتماد را می توان جزئی از فرهنگ سازمان به شمار آورد. نظر به این که اعتماد جزئی از فرهنگ سازمانی به شمار می رود، مارتینر و درفام(۱۹۹۸) شش جنبه کلیدی از نقش رهبران را در سازمان هایشان نشان داده اند که یکی از این شش نقش، ایجاد روابطی مبتنی بر اعتماد و اطمینان می باشد(همان).

۳-۳-۵: بین ادراک کارکنان و مدیران از رهبری خدمتگزار تفاوت معنی داری مشاهده نشده است و این بدان معناست که رهبری خدمتگزار می تواند کمک بزرگی برای مدیران شرکت گاز استان مازندران باشد و همچنین مدیران تمایل به خدمتگزاری و خدمت رسانی به پیروان خود دارند.

طبق نظر نایر(۱۹۹۴) تا زمانی که قدرت بر تفکر رهبری حاکم باشد ما نمی توانیم به سمت استانداردهای بالای رهبری حرکت کنیم. ما بایستی خدمتگزاری را محور قرار بدهیم هر چند که قدرت همیشه با رهبری همراه بوده است ولی تنها استفاده مشروع از آن خدمتگزاری می باشد(Matteson and Irving, 2006).

۴-۵: محدودیت های تحقیق

بی تردید هیچ پژوهشی بدون محدودیت نمی باشد. معمولاً هر محققی برای شروع کار و ادامه فعالیت پژوهشی خود با موانع و محدودیت هایی مواجه خواهد شد. از جمله محدودیت ها و مسائلی که در پژوهش حاضر موجود است عبارتند از:

۱-۴-۵- محدودیت زمانی محقق برای انجام تحقیق با توجه به زمان بر بودن موضوع تحقیق

۲-۴-۵- عدم همکاری برخی از مدیران و کارکنان در تکمیل و ارجاع پرسشنامه

۳-۴-۵- وضعیت سنجی انجام شده در این تحقیق به وسیله پرسشنامه به عنوان ابزار تحقیق انجام شده است و اگر چه در تنظیم و طراحی پرسشنامه از نظریه پشتیبان بهره گرفته و تعدیلاتی هم در آن برای تطبیق با شرایط بومی انجام شده است اما مانند همه پرسشنامه ها، دارای محدودیت های ذاتی است که پاسخ دهندگان ممکن است دقت لازم را در تکمیل آن ننمایند. لذا نتایج این تحقیق به پاسخ های پرسش نامه محدود شده است.

۵-۵: پیشنهادهای تحقیق

با توجه به تأیید فرضیه های تحقیق و وجود رابطه بین سه متغیر مذکور در تحقیق(رهبری خدمتگزار، اعتماد سازمانی و توانمندسازی)، شرکت گاز استان مازندران باید در پی راه هایی جهت افزایش و بهبود سطح متغیرهای مورد نظر باشد.

۱-۵-۵: پیشنهادهایی برای سازمان

۱-۱-۵-۵: تهیه و تدوین برنامه های آموزشی به منظور توسعه و پرورش مهارت های رهبری خدمتگزار و ارائه امتیازات ویژه به مدیرانی که بتوانند این دوره ها را با موفقیت پشت سر بگذارند، حائز اهمیت بوده و می تواند در اثربخشی مدیران بسیار کارآمد باشد.

۲-۱-۵-۵: قدردانی از تلاش ها و زحمات دیگران، از ویژگی های مهم رهبری خدمتگزار است. لذا مدیران و رهبران به وسیله اجر نهادن و تشویق کارکنان، روابط خوب کاری را در سازمان توسعه داده و به بهبود اعتماد و در نهایت عملکرد کارکنان در سازمان کمک نماید.

۳-۱-۵-۵: افزایش رویکردهای درگیر کردن کارکنان در سطوح بالای سازمان تا افراد از نزدیک با مشکلات، ضعف ها و قوت های سازمان آشنا شده و جو سازمانی مبتنی بر اعتماد ایجاد شود و از این طریق عملکرد کارکنان ارتقاء یابد.

۴-۱-۵-۵: برای بکارگیری گسترده تر رهبری مشارکتی در شرکت باید سطح آمادگی فردی مدیران و کارکنان جهت اجرای این نظام افزایش یابد که این آمادگی ها شامل بلوغ کاری افراد، تمایل به مشارکت، مسئولیت پذیری، دیدگاه مثبت نسبت به زیردستان و رابطه مناسب با آنها می باشد.

۲-۵-۵: پیشنهادهای پژوهشی

۱-۲-۵-۵: مقایسه تطبیقی ادراک مدیران و کارکنان از رهبری خدمتگزار در شرکت های تابعه صنعت نفت(شرکت ملی گاز، شرکت ملی پالایش و پخش فرآورده های نفتی، شرکت ملی پتروشیمی، شرکت ملی نفت).

۲-۲-۵-۵: بررسی رابطه میان ادراک کارکنان از رهبری خدمتگزار و سایر سبک های رهبری مانند رهبری تحول آفرین و رهبری تبادلی.

۳-۲-۵-۵: طراحی مدل شایستگی رهبری مدیران در شرکت گاز استان مازندران.

۴-۲-۵-۵: ارائه مدل بومی توانمندسازی کارکنان در شرکت گاز استان مازندران.

ضمائم

صاحبنظر گرامی

با عرض سلام،

پرسشنامه حاضر، با هدف “بررسی تأثیر رهبری خدمتگزار بر توانمندسازی و اعتماد سازمانی در شرکت گاز استان مازندران” تدوین گردیده است. زمان، دقت و حساسیتی که جنابعالی صرف پاسخگویی به سؤالات آن می نمایید، کمک شایانی به محقق در راستای تحقق این پژوهش خواهد کرد. این پرسشنامه از دو بخش شامل سئوالات عمومی(جمعیت شناختی) و سئوالات تخصصی تشکیل شده است.

لطفاً گویه های سئوالات عمومی(جمعیت شناختی) را با علامت مشخص نمایید و سئوالات تخصصی را به دقت مطالعه فرموده و تنها عددی را که با شرکت شما همخوانی بیشتری دارد، انتخاب نمایید. لازم به ذکر است اطلاعات پرسشنامه محرمانه بوده و از آن صرفاً استفاده علمی خواهد شد. قبلاً از همکاری شما کمال تشکر و امتنان را دارم.

فرهاد رکنی لموکی دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبایی- پردیس نیمه حضوری تحصیلات تکمیلی

* توضیح مختصری از متغیرهای تحقیق

توجه به دیگران در رهبری خدمتگزار و مقدم دانستن منافع پیروان بر منافع شخصی رهبر، نقشی اساسی در ایجاد جو اعتماد در سازمان دارد. رهبری خدمتگزار، پیروان خود را توانمند می نماید تا بتوانند مسیر آینده خود را بیابند و آنها نیز در عوض، به دیگران کمک می کنند که بهترین مسیرها را پیدا کنند. توانمندسازی، اعتماد، خدمت رسانی، صداقت، راستگویی و قدردانی از دیگران که از جمله متغیرهای مورد تأکید رهبری خدمتگزار به شمار می آید، به تقویت فرهنگ سازمانی کمک می نمایند(۱۹۷۷ , (Greenleaf. برخی از صاحبنظران(Patterson,2003)، سازه های اصلی رهبری خدمتگزار را عشق الهی، تواضع و فروتنی، نوع دوستی، قابلیت اعتماد، چشم انداز، خدمت رسانی و توانمندسازی در نظر می گیرند. دنهارت معتقد است، خدمت به مردم و جامعه، اساس انگیزش مدیران دولتی را تشکیل می دهد و از این رو می توان خدمات عمومی نوین دنهارت را نزدیک ترین بحث به رهبری خدمتگزار به حساب آورد. گرین لیف معتقد است که رهبری خدمتگزار بر فلسفه خدمت رسانی استوار گردیده است و رهبران خدمتگزار، توانمندسازی، اعتماد متقابل، روحیه همکاری، اعمال قدرت بر مبناء اخلاق و ارزش خدمت رسانی به پیروان را به هر چیز دیگری در سازمان ترجیح می دهند. بنابراین، رهبری خدمتگزاررا می توان به عنوان الگویی ویژه برای مدیران سازمان های دولتی در نظر گرفت.

۱- سئوالات عمومی(جمعیت شناختی)

* سن: زیر۳۰ سال بین۳۰ تا۴۰ سال بین۴۰ تا۵۰ سال بالاتر از۵۰ سال

* جنس: مرد زن

* میزان تحصیلات: دیپلم فوق دیپلم لیسانس فوق لیسانس و بالاتر

* سابقه کار: زیر ۵ سال بین ۵ تا ۱۰ سال بین ۱۰ تا ۲۰ سال بالاتر از ۲۰ سال

* نوع مدیریت(محل خدمت): بهره برداری مهندسی و اجرای طرح ها مالی و پشتیبانی واحدهای مستقل ستادی

* موقعیت شما در سلسله مراتب سازمانی شرکت: مدیر عالی مدیر میانی کارشناس

  1. سئوالات تخصصی

ردیف گویه ها کاملاً مخالفم مخالفم بی نظرم موافقم کاملاً موافقم
۱ مدیران شرکت با دادن بازخور دقیق به کارکنان، آنان را آگاه نگه می دارند.
۲ اطمینان دارم که مدیر من، اطلاعات مهم را با من در میان می گذارد.
۳ مدیر اعتماد و اطمینانش را به من، بوسیله دریافت نظرات من نشان می دهد.
۴ اطمینان دارم که مدیر من، فردی صادق می باشد.
۵ مدیر من دلسوزی خودش را به من در رفتارهایش نشان می دهد.
۶ مدیر من با صداقت و مهربانی با من ارتباط برقرار می کند.
۷ گفتار و کردار (حرف و عمل) مدیران شرکت یکسان است.
۸ صداقت، یک ارزش کلیدی در فعالیت کارکنان شرکت محسوب می شود.
۹ مدیر من به آن چه گفته است، پایبند است.
۱۰ مدیر من همواره حقیقت را می گوید، چه خوشایند باشد چه نباشد.
۱۱ مدیر به من در راز نگهداری، اعتماد و اطمینان دارد.
۱۲ من مایلم به مدیرم این اجازه را بدهم که برای من تصمیم بگیرد.
۱۳ در شرکت ما کارکنان خالصانه نگران مشکلات یکدیگر هستند.
۱۴ مدیر من با اعتمادی که به من دارد باعث افزایش تعهد من به سازمان می شود.
۱۵ مدیران شرکت از افکار کارکنان حمایت می کنند.
۱۶ مدیر من از حقوق کارکنانش در شرکت پشتیبانی می کند.
۱۷ مدیر من به افراد سازمان کمک می کند، حتی اگر منافع خود را فدای منافع آنها کند.
۱۸ من برای تصمیم گیری در مورد آن چه انجام می دهم، آزادی عمل کامل دارم.
۱۹ من می توانم مطابق میل خود عمل کنم.
۲۰ باور دارم که توانایی انجام کارها را دارم.
۲۱ مدیران شرکت برای شنیدن افکار کارکنان به صورت فعال عمل می کنند.
۲۲ عقاید و پیشنهادهای کارکنان توسط مدیران شرکت شینده شده و اقدام لازم انجام می شود.
۲۳ مدیران شرکت با گوش دادن فعال به نظرات و ایده های کارکنان، موجب وضوح و شفافیت ارتباطات می شوند.
۲۴ ارزیابی عملکرد سالانه کارکنان، عینی و بی طرفانه است.
۲۵ ارزیابی عملکرد سالانه، منجر به شناسایی استعدادها، توانایی، مهارت ها و دانش کارکنان می شود.
۲۶ در شرکت، پرداخت پاداش بر اساس عملکرد مورد تاکید می باشد.
۲۷ تعیین شایستگی کارکنان(استخدام، ارتقاء، آموزش و …) از نیازها، برنامه ها و اهداف استراتژیک می باشد.
۲۸ شرکت دارای طرح جانشینی برای مدیران و کارکنان می باشد.
۲۹ در شرکت شایستگی های مدیریتی در قالب شایستگی های مبتنی بر دانش، مهارت و ارزش ها وجود دارد.
۳۰ اطمینان دارم که مدیرم به قول هایی که می دهد، عمل می کند.
۳۱ بیشتر کارکنان در شرکت به قول خود وفادارند.
۳۲ مدیر من معتقد است خدمت به دیگران از وظایف اصلی و مهم مدیر سازمان می باشد.
۳۳ مدیر من بیشتر مایل است که خدمت کند تا این که دیگران به او خدمت کنند.
۳۴ مدیر من در خدمت به دیگران به دنبال پاداش و قدردانی از آنها نمی باشد.
۳۵ مدیر من با مخالفان خود نیز با مهربانی برخورد می کند.
۳۶ مدیر من به همه کارکنانش احترام می گذارد.
۳۷ مدیر من حقوق انسانی کارکنان را در شرکت محترم می شمارد.
۳۸ مدیر من به رفع نیازهای واقعی کارکنانش، اهتمام می ورزد.
۳۹ مدیر من بوسیله الگو و نمونه بودن در کارها، کارکنانش را هدایت و راهنمایی می کند.
۴۰ مدیر من، انسان دوستی را ترویج می کند.
۴۱ مدیر من رفتارهایش از سر تواضع و فروتنی می باشد.
۴۲ مدیر من برای کمک به رشد دیگران به عنوان مربی عمل می کند.
۴۳ مدیر من به دانش و معلومات من، اعتماد و اطمینان کامل دارد.
۴۴ مدیر من، محیط مشوق یادگیری ایجاد می کند.
۴۵ در شرکت همکاری بین کارکنان جایگزین رقابت می شود.
۴۶ مدیر من مشارکت در تصمیم گیری ها را تشویق می کند.
۴۷ مدیر من اجرای تصمیم های جمعی را مرجح می داند.
۴۸ مدیر من با همراهی و کمک کارکنانش، چشم اندازی دقیق برای شرکت تهیه کرده است.
۴۹ مدیر من نشان داده است که خواستار گنجاندن چشم انداز کارکنانش در اهداف و چشم انداز شرکت می باشد.
۵۰ مدیر من مسیر حرکت به سوی اهداف را پایش می کند
۵۱ مدیر من روحیه توانستن را در شرکت ترویج می کند.
۵۲ مدیر من ارزش های ماندگار می آفریند.
۵۳ مدیران شرکت، گفتار و اعمالشان یکی است.
۵۴ مدیر من به کارکنان در تحقق اهدافشان کمک می کند.
۵۵ مدیر من در کنار کارکنان کار می کند و خود را جدا نمی کند.
۵۶ مدیر من کارکنان را اولی تر از سازمان می داند.
۵۷ مدیر من از قدرت و اختیار خود در حل مشکل کارکنان استفاده می کند.
۵۸ مدیر من نیاز کارکنان را بر نیاز خود مقدم می شمارد.
۵۹ باور دارم که توانایی انجام کارها را دارم.
۶۰ من در زمینه کاری خود اطلاعات پایه ای قوی دارم.
۶۱ نسبت به توانایی خود برای انجام کار مطمئن هستم.
۶۲ من به قابلیت هایم برای انجام شغلی ام، اطمینان کامل دارم.
۶۳ من در مهارت هایی که برای انجام وظایف شغلی ام مورد نیاز می باشند، تسلط کامل دارم.
۶۴ من می توانم مطابق میل خود عمل کنم.
۶۵ من برای تصمیم گیری در مورد آنچه انجام می دهم، آزادی عمل کامل دارم.
۶۶ به طور کلی در انجام کارها احساس استقلال می کنم.
۶۷ من در تصمیمات مربوط به واحد کاری ام، مشارکت دارم.
۶۸ من در سازمان یکی از تصمیم گیرندگان اصلی هستم.
۶۹ من در مسئولیت نظارت بر شرکت، نقش مهمی دارم.
۷۰ می توانم درباره چگونگی انجام دادن وظایف شغلی خود تصمیم بگیرم.
۷۱ علاوه بر مدیرم، اعضای سازمان نیز از نظرات من استفاده می کنند.
۷۲ نظرات من توسط مدیرم مورد استفاده قرار می گیرد.
۷۳ تاثیر من بر آنچه که در شرکت اتفاق می افتد، خیلی زیاد است.
۷۴ من احساس می کنم که فرصت تاثیرگذاری بر دیگران را دارم.
۷۵ من باور دارم که فردی تاثیرگذار و موثر هستم.
۷۶ در تعیین چگونگی انجام دادن کارم، آزادی عمل زیادی دارم.
۷۷ کاری که انجام می دهم، برای من معنی دار است.
۷۸ بین اهداف فردی و سازمانی همسویی وجود دارد.
۷۹ کاری که انجام می دهم، برای من بسیار مهم است.
۸۰ من باور دارم که کار کردن، فرصتی برای رشد خودم است.
صاحبنظر گرامی؛ ارائه هرگونه نظر یا پیشنهاد دیگر از سوی جنابعالی، این تحقیق را پربارتر نموده و موجب کمال امتنان محقق خواهد شد.

Frequency Table

جنسیت

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid mard ۱۸۵ ۷۳٫۱ ۷۳٫۱ ۷۳٫۱
zan ۲۵ ۹٫۹ ۹٫۹ ۸۳٫۰
missing ۴۳ ۱۷٫۰ ۱۷٫۰ ۱۰۰٫۰
Total ۲۵۳ ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰

سن

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid <30 sal ۲۸ ۱۱٫۱ ۱۱٫۱ ۱۱٫۱
۳۰-۴۰ sal ۴۶ ۱۸٫۲ ۱۸٫۲ ۲۹٫۲
۴۰-۵۰ sal ۹۷ ۳۸٫۳ ۳۸٫۳ ۶۷٫۶
۵۰ sal < ۸۰ ۳۱٫۶ ۳۱٫۶ ۹۹٫۲
missing ۲ ۱۰۰٫۰
Total ۲۵۳ ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰

تحصیلات

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid Diplom ۶۰ ۲۳٫۷ ۲۳٫۷ ۲۳٫۷
foqe diplom ۴۰ ۱۵٫۸ ۱۵٫۸ ۳۹٫۵
Lisans ۱۲۴ ۴۹٫۰ ۴۹٫۰ ۸۸٫۵
foqe lisans va balatar ۲۵ ۹٫۹ ۹٫۹ ۹۸٫۴
Missing ۴ ۱٫۶ ۱٫۶ ۱۰۰٫۰
Total ۲۵۳ ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰

موقعیت

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid modire ali ۳ ۱٫۲ ۱٫۲ ۱٫۲
modire miyani ۶۲ ۲۴٫۵ ۲۴٫۵ ۲۵٫۷
karshenas ۱۸۸ ۷۴٫۳ ۷۴٫۳ ۱۰۰٫۰
Total ۲۵۳ ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰

سابقه

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid <5 sal ۱۵ ۵٫۹ ۵٫۹ ۵٫۹
۵-۱۰ sal ۴۰ ۱۵٫۸ ۱۵٫۸ ۲۱٫۷
۱۰-۲۰ sal ۴۱ ۱۶٫۲ ۱۶٫۲ ۳۷٫۹
۲۰ sal < ۱۴۷ ۵۸٫۱ ۵۸٫۱ ۹۶٫۰
missing ۱۰ ۴٫۰ ۴٫۰ ۱۰۰٫۰
Total ۲۵۳ ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰

مدیریت

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid bahre bardari ۱۳۰ ۵۱٫۴ ۵۱٫۴ ۵۱٫۴
mohandesi va ejraye tarha ۲۵ ۹٫۹ ۹٫۹ ۶۱٫۳
mali va poshtibani ۵۱ ۲۰٫۲ ۲۰٫۲ ۸۱٫۴
vahedhaye mostaqele setadi ۳۸ ۱۵٫۰ ۱۵٫۰ ۹۶٫۴
missing ۹ ۳٫۶ ۳٫۶ ۱۰۰٫۰
Total ۲۵۳ ۱۰۰٫۰ ۱۰۰٫۰

Case Summaries